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管理者用的三個主要模型

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業務外包也稱外部委托、資源外包、資源外置，是企業為充分發揮自身核心競争力，将其非核心業務交由合作企業完成，通過整合、利用外部優良的專業化資源，從而實現資源有效配置、提高生産效率、降低經營成本的一種管理模式。

【提出者】

戰略管理大師加裡·哈莫爾和C·K·普拉哈拉德。

【适用場合】

需要集中力量發揮核心能力時。

企業内部資源不能滿足需要時。

企業遇到人力不足的困境時。

【優缺點】

業務外包既有其優勢所在，也存在許多問題，如表2-13所示。

表2-13 業務外包的優缺點一覽表

【8種類型】

1．研發外包：企業利用外部資源彌補自己開發能力的不足。

2．生産外包：企業将自己的資源集中在研發上，将生産外包給其他廠商。

3．物流外包：企業将物流業務外包給專業的物流公司來完成。

4．銷售外包：企業将銷售業務外包給專業的銷售公司來完成，代理和特約經銷等都是常見的銷售外包形式。

5．售後服務外包：企業将售後服務外包給專業的維修和服務企業來完成。

6．人力資源外包：企業将人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托給人才服務專業機構完成。

6．除核心業務外的完全業務外包：企業隻從事有競争力的核心業務，将其他業務全部外包出去。

7．全球範圍業務外包：在全球範圍内尋求業務外包，以實現最佳的資源配置。

【執行程序】

1．制定公司的總體戰略。

2．明确公司的核心業務和非核心業務。

3．确定對哪些非核心業務實施外包，制定相應的外包措施。

4．選擇合适的外包廠商，與之簽訂外包合同。

5．實施業務外包，并對過程和結果進行監控。

【外包廠商的選擇】

選擇外包廠商時，應着重對其以下8方面的能力進行考察。

1．外包廠商的管理能力。

2．外包廠商對合同的管理能力。

3．外包廠商的設備能力。

4．外包廠商的過程控制能力。

5．外包廠商的質量管理能力。

6．外包廠商員工的技術能力。

7．外包廠商的糾錯和改進能力。

8．外包廠商的績效管理能力。

耐克公司是全球最大的體育用品公司，然而卻有這樣一句著名的話：“耐克公司從來不生産一雙耐克鞋”。那麼全球暢銷的耐克鞋是怎樣生産出來的呢？答案就是生産外包。

耐克公司最初和其他制鞋企業一樣，有廠房，有工人，生産的鞋主要是供給國内的消費者。但美國國内市場的需求畢竟有限，要想實現更多的銷售額必須開拓全球市場。為了進入全球市場，耐克采取了“借雞下蛋”的做法。1981年，耐克與日本橡膠公司簽約，讓其負責耐克鞋的生産工作，同和日本岩井公司合作成立了日本耐克公司，新公司負責産品的銷售。這樣，耐克打開了貿易壁壘，輕松進入了一向封閉的日本市場。

耐克公司嘗到了生産外包的好處，它将這一模式複制到了其他市場中。歐洲、日本、中國、印度、東南亞，擁有廉價勞動力與原材料的國家現在成了耐克的首選。耐克的經理人經常在全球物色成本更低、質量更可靠、交貨更及時的外包廠商。與此同時，耐克關閉了自己的工廠，專注于産品的設計和研發，使耐克品牌的價值飛速提升。現在，設計和品牌已成為耐克的核心競争力所在。

實施業務外包過程中會面臨許多不确定因素，從而給企業經營帶來風險。因此，需要充分考慮和分析影響業務外包的因素對利用外包優勢，規避外包風險至關重要。

業務外包便向于離市場較遠的後台業務，重複率高的機械性業務，以及非現場的或以網絡為平台的業務。

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