華為公司對待客戶的态度?2016年11月3-4日，喬諾商學院舉辦年度變革論壇【回歸客戶】，原華為組織變革副總監蔣偉良進行分享，以客戶為中心的流程再造和組織變革，精選出視頻、圖片和文字的重點部分，供大家參考學習，我來為大家科普一下關于華為公司對待客戶的态度?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!

華為公司對待客戶的态度

2016年11月3-4日，喬諾商學院舉辦年度變革論壇【回歸客戶】，原華為組織變革副總監蔣偉良進行分享，以客戶為中心的流程再造和組織變革，精選出視頻、圖片和文字的重點部分，供大家參考學習。

1. 以客戶為中心涉及到企業的方方面面

這個課程我想用兩個小時的時間跟大家分享什麼是以客戶為中心的所有邏輯，包括流程、組織、戰略、人力資源、領導力、企業文化全部講完，隻有這張膠片，兩個小時。當下為什麼要用這個邏輯和各位分析？創造客戶價值是企業存在的唯一理由。

2. 什麼是企業實現客戶價值首先要做的事？

難道我們增強領導力就是實現了客戶價值？

難道為客戶解決了人力資源問題就是實現了客戶價值？

難道現在員工一加薪，馬上你的業務就翻倍？

如果真的是加薪業務可以翻一倍，那麼老闆肯定會算這筆帳，貸款都要主動加薪，實際是不會的。

這樣我們就發現談組織問題就要慢一點，先别談組織問題，我們先談另外一個問題。為什麼這個問題會制約我們？華為雖然偉大，但是華為任總說過，所有華為的管理思想沒有一個是華為出來的，學華為就學皮毛了。

學習華為要學習根本，華為當時看到的邏輯是什麼？任總說必須要用全世界可驗證的方法論去推動華為的改革，絕不能搞自我創新。

3. 企業實現客戶價值的基本邏輯框架

以客戶為中心的思想現在請各位忘記，我們現在要思考的是，你怎麼樣來為客戶創造價值，然後思考的是用什麼的崗位來實現流程，然後用什麼樣的團隊、組織與人力資源滿足崗位要求。這個所有的邏輯我說是流程決定組織的過程，這個叫流程型組織。

1 你的客戶是誰？

今天華為為什麼能夠成功，因為華為回答了這個問題。過去華為的客戶是經銷商，是運營商，而今天華為的客戶是全世界所有的終端用戶和所有的企業，所有的，都可以成為我們的客戶，所以客戶的量變大，變成全世界，要求變得更高，顯然對我們的組織是全新的挑戰。

2 你的客戶需求是什麼？

第二個問題來了，基于客戶是誰，客戶的需求是什麼，你們有哪些流程能滿足客戶的要求的？

來解決KA（Key Account）的問題。門店有KA，這個流程，我們的服務流程來解決消費者的問題，投訴處理流程來解決客戶的意見問題。各位每個背後都是流程，如果沒有流程我們發現我們沒有辦法用最好的方式來實現客戶價值，我們還是停留在概念層面。

對員工說，你去處理一下投訴去，員工說怎麼處理呢？說真的他不知道怎麼處理。

那麼以這個為邏輯，背後有哪些崗位誕生呢？我們發現誕生很多新崗位，這些新崗位過去沒有的，現在我們要誕生一個KA經理，這個經理他能夠跟客戶在流程中充分的溝通，能夠跟客戶解決問題。他們對萬達，對大賣場說我進來能夠給你創造價值，我不是租你一個鋪子，我是來給你創造價值的。真正的做好KA管理，它能夠找到更好的網點，更好的位置，這樣很好的引流。

同樣過去我們的業務員很低端，叫業務員是不是？現在我們的業務員叫做客戶經理。他是一個客戶經理，他實際上是一個什麼經理？我知道他是美容顧問，他是一個銷售顧問，他是一個顧問，可以給客戶進行分析、包裝、定位，讓客戶變得更美。并不是賣衣服出去，他是可以讓客戶更美的人，這是新職位誕生了。

過去我們注重生産，我們要有生産人員，從來沒有想過客戶需求，搞生産計劃，采購歸采購。現在不是了，現在高度的關心明天預估銷量多少，下周預估銷量多少，那款産品銷量多少，然後通過走進門店了解需求，他是交付經理。

過去我們很多服裝設計師，這些設計師他們喜歡設計，設計完了以後他們關心點是創新，他們不關心最後的設計如何變成上市，在今天我們說你能不能提高一點價值，你把你的創意變成一個好的商品，把這個商品能給客戶帶來價值，所以我們說他是産品經理。

同學們，我來講這個例子是告訴大家在這種變革背後，人力資源的工作就面臨一個新視野，這是我們為誕生那些真正高價值的關鍵崗位，誕生高價值的關鍵崗位上的員工。這跟過去的模式不一樣的，這樣的員工是以一當十，未來我們的組織不需要很多人了，我們的組織可以有1/10的關鍵人才，這樣組織就很簡單，都很好培養。這就是新崗位誕生。

那麼新崗位下我們要做哪些人力資源管理工作呢？那這太多了，待會兒我來講。也許你會說，招聘、培訓、績效、薪酬是嗎？我說是，但是這些内容發生了根本性的變化，因為他們都在流程和客戶緯度思考，人力資源到底怎麼來做，一下子打造了一個全新的面貌和世界，而不是原來建立健全人力資源體系。

有人說老師你有沒有這個體系架構給我們搞一個，我們也要認證資格，也需要績效考核，甚至不知道績效考核是什麼，就是喜歡把模塊搞全了，他根本沒有以客戶和業務為中心。所以這個邏輯為導向他們跟華為的區别太大了。

任總在IBM找到一個案例，他一下子醍醐灌頂的看到企業經營的核心本質，100年以來都沒發生變化，就是客戶要求越來越高，我們用什麼方式去滿足客戶的要求，這個邏輯還沒想通，最後導緻的結果就是我們用大量的時間幹這個沒用的事。最後這個事情指向客戶了嗎？沒有指向。

4. 企業實現客戶價值的标準是什麼？

我覺得你去問你們公司的銷售員，你們公司銷售員會非常高興的跟你說，客戶需求是什麼，我想我們把客戶需求羅列一下，就會發現今天你們的流程是不能滿足客戶要求的。

1

第一個，客戶要求速度快，要快。

你說怎麼實現快呢？我們最快的方式，這個部門幹完活兒叫來另一個部門，接着另一個部門。每個部門首長總是第一個出現，因為部門領導要知道這個部門發生什麼事了，所以部門首長先知道了。然後部門首長要求回去傳達給員工，就這麼一個流程，這個流程不停的從一個部門的首長交給另外一個部門首長，交給另外一個部門，不停的這麼走。各位，一個需求在一個組織翻山越嶺，非常難翻，紅軍可能過草地過雪山已經過去了，你們爬雪山整個工作半年一年都沒有達到。這就是組織機構的問題。

2

第二個，正确。

産品的輸出需求，前面是一二三客戶需求，你能不能走出來之後變成一二三？各位，我們經常看到走出來變成一四六了，不能滿足客戶的前端輸入需求，為什麼呢？因為在走的過程中不停的衰減，不停的衰減到後來沒有了，前面的客戶需求最後轉化成功能的需求，最後轉化成為上市，最後的結果是不能滿足客戶的需求，正确市場。

3

第三個，便宜。

便宜就是綜合成本低，同學們你們說這個成本高不高？當然成本是非常高的，我們要通過降低管理成本，降低綜合運用成本，來讓最後每個産品的成本降低。

4

最後一點是友好性，也就是我們講的容易。

是指這個流程從客戶角度說跟你打交道很簡單，跟你接觸這個流程很容易很方便。而往往發現我們的流程變得非常複雜。比如說當今天客戶說你能不能給我解決一個問題的時候，我們的員工會對客戶說“對不起，因為我們是個大公司，這個問題不是我們部門負責的。”“哎呦不好意思，你這個需求對我們公司難一點，因為我們公司流程比較長。”

難道你大公司就有這樣的理由？難道客戶因為你是大公司就給你時間嗎？不會。最後的結果是很複雜的流程，是非常麻煩的流程，是客戶讨厭的流程。

5以客戶為中心的流程型組織架構

這是一個改革的過程，不改革别說你們是團隊，你隻能說是工作群體，你是工作組。

這是一個變革，在這個變革的契機，團隊塑造絕對不是團隊吃一頓飯，搞一個情感。經曆變革，經曆榮辱，經曆給客戶服務的過程才會塑造成團隊。沒有這個過程吃喝玩隻是酒肉朋友，他們不是團隊。

那麼第一個團隊誕生了，這個團隊履行和實踐，銷售與回款流程的鐵三角。學會舉一反三，鐵三角在你們公司能不能變成鐵四角啊？能不能變成鐵五角？鐵五角就叫五角星，鐵四角就叫正方形，所以随便你們定，我們叫18角的就叫十八羅漢。

不要說華為的什麼，華為隻是它産品的特點。這個課題這麼大，你們完全可以根據不同的客戶，就搞一個十八角，隻要你有隊伍滿足這種要求就可以。所以這是第一個團隊。

那第二個是叫什麼團隊呢？我們取個名字叫産品開發團隊PDT。這個名字你随便取，不要一定用外國的名字，可以産品先鋒隊，産品沖鋒隊，敢死隊都可以，你們自己定就行了。

第三個，訂單履行呢？也是一樣的，叫供應鍊團隊。

第四個，服務流程呢？服務團隊。

我們有四個流程，四個團隊，來去滿足客戶的需求。這三個流程還沒說完：

1.戰略與規劃管理流程，實際上就是中央委員會是不是？就是中央委員會。咱們再取個名字，叫經營管理團隊，EMT，你們可以叫中央委員會，也可以叫總經理辦公會，也可以叫總經理委員會随便叫，總之，這也是最高層決策的學習型團隊。

2.市場規劃與管理流程，我們叫市場分析團隊，MAT。

3. 0—1産品開發流程呢？我們說0—1PDT産品開發團隊。這個和前面的PDT團隊是不是一樣的呢？這兩個團隊是不一樣的，一個是做0—1的産品PDT，一個是做1—N的PDT，規模大小不一樣，但是他們都是團隊。

我剛才沿着這個邏輯，已經講到了團隊和組織問題了。最後來講，我們人力資源到底從哪裡來？我們各級幹部從哪裡來？人力資源和各級幹部原來是自上而下的管控，原來是自上而下的威嚴的定部門定指标，現在可不是了，現在他們要重新定位了。

什麼是一項工作真正有意思的價值？

1 第一個它能不斷的優化和變革流程，讓流程滿足客戶的要求。就是因為客戶的需求不停的發生變化，因此我們的流程也要相應的發生變化。1 第二個它能不能培養人力資源管理，各級幹部能不能培養人。要把培養人作為主體工作。

這些我們發現這些員工能夠滿足業務的要求，因為這些員工都是原有流程中沒有的。現在新流程對他們提出更高要求的高價值員工，我們的管理找到邏輯了。我們的員工和管理者們，尤其管理者不需要我們做官，就不需要有權力維護他們的威嚴，他們是靠領導力和他們的專業服務去幫助員工執行流程。每一個員工都在執行流程中服務客戶，找到人生價值，我們的管理者通過服務員工的過程中找到存在的價值。

這時候我們所有的邏輯就到組織的每一個人通過我們這場變革，從原來内部的人盯人，變成我們所有人指向客戶，這個是以客戶為中心的全部流程。

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