作者 | 晶敏

今年天貓 618 箱包銷量排行榜，依然是大牌的天下。和咖啡、零食、服飾相比，這個賽道的新消費品牌顯得勢單力薄。不過，我們在 MICHAEL KORS、COACH、GUCCI 等一衆大牌中，發現了一個擠進前十，并超過聖羅蘭、UR，排在 TOP 7 的國産設計師品牌——古良吉吉。

事實上，這還不是古良吉吉最引人注目的成績。入駐天貓 4 個月，古良吉吉就跻身箱包品類 TOP 10 ，并逐漸成長為新品牌 TOP 1。2021 年，古良吉吉銷售額達 2.4 億元。今年 618 天貓，其銷售額同比增長 160% ，新品“軟煙盒”成為天貓 618 “200 萬單品”，整體 ROI 超過 8 。

當我們找到古良吉吉創始人古良，想去探究其增長秘訣時，卻意外發現了更值得書寫的故事。

從商業角度看，古良吉吉并不是一個典型的新消費品牌。成立 10 年來，古良吉吉從未融資。兩位創始人都畢業于藝術院校，從一個小小的手工作坊起步。最初，兩人靠純手工，一天隻能做 5、6 個包，再拿到集市上賣。現在，他們不僅擁有了自己的工廠，還管理着上百人的公司。

品牌古良吉吉從無到有的十年，也是創始人古良和吉吉的自我成長的十年。在這篇文章中，我們會看到一個品牌如何從 0 到 1 ，也會看到一個藝術家如何突破自己的邊界，在商業和藝術的搖擺中得到自洽。

01

從市集擺攤到淘寶店，一個品牌的“自由生長”

2011 年，古良的女友吉吉從西安美院畢業，回到家鄉杭州租了間房子，開始自己研究制作箱包。古良吉吉的雛形，就是在這裡誕生的。

選擇做包的原因很簡單，不需要機器，比服裝和鞋子容易，比首飾更有成就感。問題在于，要做什麼樣的包？當時的古良和吉吉都沒有商業意識，更不懂市場調研，隻能從自己的需求出發。

“當時國内沒有太多品牌，大學剛畢業很難買包，國外品牌的包買不起，買得起的又不好看。”于是，吉吉開始動手，做一款自己喜歡的包。

受限于原材料的采購成本和作業難度，吉吉用針織面料做了人生中第一個包，熟練之後才逐漸開始使用較貴的皮料。但由于皮料和五金太貴，手工制作大包難度太大，當時的作品都以小包為主。古良和吉吉都沒想到，這個“退而求其次”的選擇，會在日後成為古良吉吉品牌的亮點。

而在當時，沒開淘寶店更沒有線下門店，古良吉吉唯一的銷售渠道就是市集。從早上 10 點到晚上 10 點，兩個人一起一天能做 5 個包，每 20 天左右做完一批産品，拿到集市上賣。定價也憑經驗，“身邊的朋友能買多少錢，我們大概就定多少錢。”于是，古良吉吉将單價定在 300 元左右。

在市集上，他們的作品很快得到了市場的驗證—— 100 多個攤位裡，古良吉吉幾乎每次都是銷量前三，每個月銷售收入達到 2 至 3 萬元。

這樣的狀态持續了 2 年。2013 年，如火如荼的電商沖擊了線下零售，市集銷量越來越不穩定。于是，在朋友的建議下，古良吉吉決定開淘寶店。沒想到一上線，月銷量就沖到了 4 萬元。這讓他們第一次意識到電商的威力，逐漸把品牌中心從線下轉移到線上。

也是從這時開始，古良吉吉開始感受到“自由生長”的負作用，開始找尋市場規律和生存邏輯。

02

将偶然的爆火，變成有計劃的持續增長

古良吉吉在電商的第一次爆發，源于一場“意外”。

“2017 年 3 月 26 日晚上 10 點鐘，改變我們人生的一刻。”古良至今對那個夜晚記憶猶新。“有一個博主叫深夜徐老師，推了我們一款包，然後突然就爆了，當天晚上就賣了 10 萬。這是不可想象的事，當時我們一個月都賣不了 10 萬！”

這件事讓古良理解了為什麼說“設計師品牌的人群就在各個時尚 KOL 的粉絲裡”。此後，他開始有意識地和 KOL 建立合作。現在，古良吉吉已經和幾個核心時尚 KOL 達成長期穩定的合作，每次開發新款都會邀請他們測試選品。

不過，僅靠 KOL 并不足以支撐品牌長期發展。由于缺乏成體系的營銷和運營策略，古良吉吉的銷量就像過山車。2018 年，随着流量紅利見頂，消費者對 KOL 營銷逐漸免疫，這輛車駛入了低谷。

“當時小二說我們已經到天花闆了，就隻能賣這麼多。”面對增長瓶頸，古良吉吉開始思考應對方法。為了做出更迎合市場趨勢的産品，古良讓運營和工廠介入設計環節，結果不但沒有優化設計，反因為模糊了各個部門的職能而陷入内耗。

“2018 年下半年是我們最痛苦的一段時間，”古良回憶道，“工廠說這個設計的太特别了沒人買，給設計建議做大牌同款。因為太多部門對設計提意見，導緻設計沒有方向。那半年我們做了很多新的設計，上新非常快，但到年底一款都沒有留下來。”

加速上新頻率追趕潮流的目的沒有達到，反而把公司推向了更艱難的境地。古良下定決心暫停新品開發，和團隊一起慢下來複盤思考。

經過複盤，古良找到業務停滞兩個核心原因：團隊和商業意識。由于前期增長速度過快，團隊配置沒有跟上，導緻流量來了承接不住。而兩位創始人都是藝術專業出身，對商業的敏銳度不夠，導緻錯過了許多風口。因此，古良複盤後的第一件事，就是組建新團隊。2018 年年底，古良把團隊規模從 4 個人擴展到 20 多人，這對于當時的設計師品牌而言已經屬于“高配”。同時，古良自己也報名了許多運營相關的培訓班，帶着團隊一起上課，直到團隊能獨立行走。

補齊了運營短闆之後，古良停止其他部門介入設計，并開始補充設計師團隊，讓專業的人做專業的事。直到 2019 年，終于形成了以吉吉為主導的成熟設計團隊。

随着團隊就位，公司也逐漸回到正軌。2019 年，古良吉吉銷售額達到 3000 萬元，同比增長 50%，突破了所謂的“天花闆”。

但古良知道，想要走得更遠，自己還需要學習更多。從 2016 年起，他就不停參加各種商業培訓班，學習如何經營管理好公司。随着公司規模越來越大，古良的創業初心也發生了變化。“我們以前沒想過品牌不品牌，能夠做點自己愛好東西就好了。但是慢慢意識到原來可以做得更好，甚至做成品牌，做成企業。企業經營需要确定性，我不會隻滿足于一兩個月的穩定期，我必須要一年、兩年甚至三五年的穩定期。”

長期的努力沒有白費。2020 年，古良嗅到了直播的機會。同時，平台流量也開始向新銳設計師傾斜。古良吉吉抓住這波風口，通過和超頭主播的合作實現了新一輪爆發——李佳琦一場直播為品牌帶來了 600 萬銷售額。除了即時銷售，古良吉吉還利用平台資源參加時裝周，接觸更多媒體，增加品牌曝光度，進而打開和 B 端接觸的局面。

不過這一次，古良吉吉沒有把籌碼都壓在平台上，而是制定了一套完整的營銷策略。比如有意将大主播的比例控制在 25% 左右，以降低對他們的依賴性。同時，布局小紅書和抖音，增加内容種草比例。目前，小紅書投放占古良吉吉整體投放的 60%，在抖音的自播和達播合作也已經提上日程。

此外，古良認為對于品牌而言更重要的是“修煉内功”，即産品和故事。

“我們很擔心古良吉吉會變成流量品牌。”因此，古良在今年上半年再次放慢速度，重新梳理品牌定位，試圖找到和消費者溝通的最佳方式。目前，古良吉吉通過辦線下藝術展、制作虛拟地圖小程序等方式輸出品牌故事，并在公司内部成立“古良夜校”，孵化内容産品。

故事是影響消費者心智的關鍵，産品則是銷量增長的核心。于是，古良制定了“百萬單品計劃”，保證每年能出 1 至 2 個百萬單品。這需要将生産設計流程的規範化，并針對大促等活動節點提前制定營銷方案。

而要保證新品持續不斷的更新，離不開完善的供應鍊。

03

用穩定的供應鍊，為設計創新提供土壤

2019 年之前，每次銷量暴漲時，古良的第一反應不是開心，而是焦頭爛額。原因就是生産跟不上。

創業最初的 5 年時間裡，古良吉吉的産品全部靠古良和吉吉手工制成。直到 2016 年，古良吉吉入駐小紅書，銷量再次增長，手工生産徹底無法滿足電商需求，古良決定把公司搬到離供應鍊更近的廣州。

這個決定并不容易。前一年，古良剛在杭州買了房子，并自己設計了“夢想中的家”。但一次生産事故使他下定決心。

2016 年雙 11，古良吉吉提前三個月去廣州采購皮料，卻因為商家寄錯顔色而耽誤生産，導緻錯過了活動時間。這件事讓古良意識到供應鍊的重要性。那年春節一過，古良和吉吉就搬到了廣州。

他們到廣州的第一件事，就是自建工廠，并且招了十多個有經驗的師傅、引進機器，提高生産效率。至此，古良吉吉開啟了供應鍊端的升級之路。

生産效率的提升，讓古良和吉吉釋放了更多精力在設計和工藝創新上。過去 5 年時間，他們積累了很多設計想法，但是受限于材料和技術，都沒能實現。搬到廣州之後，很多設計才能落地。

比如銷量爆款卷卷包，皮料彎折處容易凸起，手工制作很難處理。到廣州之後，工廠使用鏟皮機輕而易舉解決了問題。2017 年 12 月，同樣的工藝也被用于新品煙盒包上。這款包後來成為了品牌銷量最高的産品。

煙盒包疊代了 7 個版本才最終成型。産品開發過程中，古良吉吉的供應鍊也逐漸具備了标準化和批量化生産的能力。但 2017 年 3 月 26 日晚上那批 10 萬元的訂單，讓古良意識到這還遠遠不夠。

“那批訂單我們花了一個月才消化完，”古良回憶道，“到年底銷量繼續增加，我們自己完成不了，就開始找外面的工廠。”

經過一年的磨合，古良吉吉和外部工廠形成了穩定的合作關系。随着合作工廠的增加，古良吉吉摸索出了“九宮格”供應鍊體系，将供應商按照生産質量和規模排列，分配不同的訂單，比如新品和爆款由同一級工廠制作。現在，品牌 80% 的訂單都由合作工廠完成，出貨周期最快隻需 5 至 7 天。

04

藝術家的自由心 VS 創業者的方法論

供應鍊的完善，标志着古良吉吉從一個獨立設計師品牌轉型為商業設計師品牌。同時，古良也完成了從藝術家到創業者的角色轉換。

創業初期，古良很多決策都源于“藝術家的直覺”，隻管去做，不擅長總結。就連“包包即飾品”的品牌理念，也是近兩年才形成的。

“早期，我們沒有講故事的能力。後來開始接觸一些資本，經常被問到品牌定位。我們才想到可以用一些詞精準地概括品牌。這才從我們一直做小包，想到‘包包即飾品’。”古良說。

接觸過投資人之後，古良開始思考更多關于品牌的課題，比如定位和人群。

“一直以來我們都是先有産品，後有人群，再去找它的使用場景。但這種做法充滿不确定性，成本高，複購率低。現在我們會先去看人群，針對人群的需求和不同使用場景去開發産品，做營銷。這樣品牌才會有延續性。”

古良向我們描繪了品牌人群的大緻輪廓：18-26 歲左右，生活在一二線城市的年輕人。但更精準的标簽，還需要更多數據支撐。

從今年起，古良吉吉計劃投入更深度的消費者調研，試圖描繪出精準的人群畫像。在古良看來，消費人群可大緻分為三類：原點人群、延伸人群和大衆人群。原點人群即戰略人群，是第一波傳播的核心人群。延伸人群是支撐品牌銷量的主流消費者。大衆人群會提升品牌知名度，但轉化率不會特别高。

同時，為了追求商業的确定性，古良吉吉嘗試從制度上優化設計流程，并利用互聯網的數據反饋，來指導設計。比如在顔色的選擇上，根據銷售數據反饋得出黃色賣得最好，就增加黃色産品的出貨量。此外，古良還要求設計師必須看消費者對産品的評價，去做顔色、款式的銷量預判，拿預測數據和實際銷量對比，再複盤讨論，總結經驗。

05

分析師點評

古良吉吉的第一個十年，在藝術性和商業化的取舍中逐漸成熟。下一個十年，古良吉吉的目标是成為真正意義上的品牌。

如今，我們依然能看到這個品牌對于自我的堅持。比如一直與資本保持安全距離，刻意放緩新品上市的速度，以确保每款産品的質量。

随着品牌商業化日益成熟，古良吉吉不斷豐富産品線，并于 2020 年推出高端品牌 I.JIJI。相比古良吉吉，I.JIJI 會承擔更多藝術性和個人化的表達。如何對消費者講述這個新故事，是古良吉吉接下來需要思考的問題。

古良認為，當務之急不是增長，而是梳理品牌定位。“到底哪幾款産品是經典款？經典款怎麼保持熱度？我們需要做更多産品内容化的工作，講述産品背後的故事。”

為了思考清楚這些問題，古良吉吉甚至錯過了今年的七夕營銷，但古良并不遺憾。上個月，古良決定把今年的營銷項目砍掉一半，隻為了有更多時間做業務梳理。他相信，隻有先找對方向，接下來的路才有意義。

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