紅谷皮具專賣店?“皮具消費市場沒有天花闆紅谷會長得很大，這隻是時間早晚的問題未來8-10年，紅谷的年銷售額做到60到100億元也是有可能的”鄧申偉的“野心”正在膨脹，我來為大家科普一下關于紅谷皮具專賣店?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!

紅谷皮具專賣店

“皮具消費市場沒有天花闆。紅谷會長得很大，這隻是時間早晚的問題。未來8-10年，紅谷的年銷售額做到60到100億元也是有可能的。”鄧申偉的“野心”正在膨脹。

但他的能力足夠支撐得起他的野心。12年以來，紅谷從默默無聞發展成為本土皮具領軍品牌。2014年7月27日，紅谷30家第四代形象專賣店在全國同步開業，由此刷新紅谷單日新開店數的曆史記錄。目前紅谷在全國200多個城市擁有1000多家專賣店。剛剛過去的十二周年店慶活動中，短短十幾天的時間裡，創下了前所未有的成績，全國終端銷售額突破一億元。

紅谷集團董事長鄧申偉的目标是，把紅谷做成一個可傳承的品牌和事業。鄧申偉的這種自信，源自于他對皮具業發展的胸有成竹，更來自于他久經磨砺後的閱曆沉澱。他開始站在高處重新梳理和審視紅谷的發展，而且用大跨度的戰略視角去思考紅谷的未來。

青銅時代：産品行銷

初入皮具行業，主打民族風

從1989年出外打工，到1993年賺得多達20萬的第一桶金，再到後來小城皮具店、火鍋店的順風順水，當中的艱辛，與世事的曆練，已為鄧申偉将紅谷做大做強埋下了伏筆。

2002年以前，鄧申偉主要着力經營年産值高達數百萬的火鍋店，若不是這年他弟弟在昆明經營的三家皮具加盟店的資金鍊出現問題，導緻皮具店總部倒閉，或許他現在已是某一品牌火鍋的老闆，而不是如今的皮具行業大亨。

資金鍊的問題，讓弟弟六神無主，卻讓鄧申偉嗅到了皮具店的商機：當時的皮具市場，高端是LV、古馳等奢侈品牌，中端基本被舶來品占據，而低端則充斥着大量的雜牌皮具，沒有一家中國人自己的皮具品牌，這其中就有巨大的市場空間。

憑着自己靈敏的商業嗅覺和對市場精準的把控，鄧申偉毫不猶豫地将餐飲生意交托給朋友打理，轉身進軍皮具生意。

投入皮具生意的第一件事，便是解決貨源問題，為此，鄧申偉去了一趟廣州，憑感覺，鄧申偉知道在那兒有他的合夥人。

他找到做皮具的老鄉，看能不能再把他的皮具店經營起來。在皮具老鄉的幫助下，鄧申偉開了一個皮具小廠房，為昆明三家搖搖欲墜的門店供貨，針對雲南當地少數民族人群多的情況，主打具有原始民族風格的女包産品，單品均價定為150~300元。

與此同時，通過到多家皮具廠的悉數查看，鄧申偉覺得其實做皮具也沒什麼了不起。他不再甘于服務别人門下，他要創立自己的品牌。為了在衆多看似洋味十足實為雜牌的同行中鶴立雞群，鄧申偉想到了“紅谷”二字，“簡單好記又有民族風情，讓人聯想到山谷中朝陽初升的意境。”

市場逐漸驗證了鄧申偉的分析，帶有民族風的紅谷逐漸被消費者接受。一個店每天能賣十幾個包包，營收3000多塊，一個月下來營收達到八九萬元。到2004年，遍布湖北、河北等地的紅谷店鋪數量達到400多家。原本還有些忐忑的鄧申偉一下子興奮了起來，“路子找對了，就要快馬加鞭!”

曾幾何時，也是命懸一線

任何事物，都是一把雙刃劍，做品牌自然也不例外。在初嘗小小成功帶來的甜蜜後，随之而來的，是一道道令人窒息的溝壑與障礙。

2003年春節，鄧申偉覺得在廣州的工廠離在昆明開的皮具店太遠，不利于長期發展，于是租了一輛貨車，把所有工具和剩餘皮料全部運到昆明，并在他經營的餐館附近租了平房進行生産。

問題來了，紅谷總部的管理團隊遠離一線，并沒有對市場需求做出詳細的分析，進而造成盲目下單，有些暢銷款訂單不足、長期缺貨，有些滞銷款卻越積越多，造成庫存壓力。更糟糕的是，有時候補訂單，100個不夠，就直接在後面加個零。

鄧申偉說：“到2005年8月，公司經營快三年了，但折合下來依然沒有盈利。當時整個團隊在濟南開會，大家覺得沒什麼希望，說要散夥。”兩天的會開完了，他發現會議效果并不好，于是就請大家吃飯，吃着吃着，五六十人在餐館抱頭痛哭。大家對創業感慨萬千，但最後還是決定，跟着他再幹一年。

為了不辜負這幫兄弟，鄧申偉拼命工作。産品促銷、“鋪貨制”改為“訂貨制”、制定ERP、建立IT團隊、“定、銷、存、補、平、調、促、清、退”管理九字真經的執行……各種商業謀布與管理技術層出不窮且井井有條，而這些大的舉策，也終于拉回紅谷這匹脫缰野馬。

到2005年底，紅谷的業務有了很大起色，2006年，更是發展到700多家店鋪，這些店鋪給鄧申偉帶來了3個億的年銷售額。鄧申偉坦言：“我們有一段時間比較悲觀，覺得這一輩子完蛋了，不可能翻身。”

不過還好，鄧申偉堅持下來了，他越過了這道鴻溝。

白銀時代：渠道建設

要做“面子”，先做“裡子”

在紅谷發展處于艱難的時期，鄧申偉就開始琢磨如何讓團隊保持持續的凝聚力，因為“裡子”足夠紮實，“面子”才會強大。

2003年，他提出在紅谷打造“家•夥伴”文化。其中“家”代表和諧溫馨，“夥伴”代表共創共享。他說：“我不排除親朋好友一起在紅谷工作，隻要思想上不家族，企業就不家族。從上到下按規矩做事，賞罰分明，就不會對企業發展構成問題。當同事家庭出現困難，我們會幫助他一起去面對。我們要找到愛的文化和制度的文化之間的平衡點。”

2004年，“聯合投資”機制在昆明試點。具體做法是，紅谷總部、昆明代理商、一線員工共同入股，成立一家聯合投資公司，由投資公司負責經營當地專賣店和開拓新店，紅谷原來的直營店也轉入投資公司，所有利潤到年底進行分紅。在聯合投資公司，紅谷總部盡可能不擔任控股角色，而讓一線員工成為其主體。這樣，團隊士氣大振，昆明的聯合投資公司第一年投資回報率接近60%。

後來，聯合投資公司的發展不局限于屬地化，而是可以延伸到異地化。紅谷建立了鼓勵員工開店的“員工合夥人”機制。在資金、開店政策上予以扶持。公司規定，在公司服務3年以上的員工開店，都可以享受加盟費和供貨等方面的優惠和支持，根據不同級别優惠政策也做相應的調整。

如果員工創業缺少資金，紅谷總部可以通過提供擔保、借款、貨款授信等方式，來解決他們的創業之憂。同時，紅谷會在選址、配貨、經營等方面給予實際的支持。如果發起人缺少優秀的銷售團隊，紅谷也會協調優秀的銷售人才來認購入股，并一起經營該店。同時，總部也會派出銷售支持團隊長期跟進服務。

員工的成長空間并不會局限在一家專賣店。如果員工在新的區域市場經營得力，而且當地市場的空間很大，員工個人也可以作為發起人，通過創辦聯合投資公司來開拓市場，擴大規模。

如果在當地募集資金不夠，可以通過紅谷總部，借力其他區域的聯合投資公司，引資入股。比如，麗江分公司成立聯合投資公司時，發起人從當地募集的資金有限，此時，昆明的投資公司就入股麗江聯合投資，占30%的股份。如果員工發起人缺乏銷售團隊，紅谷總部會協調其他優秀人才來認購入股。由此，聯合投資催生出員工合夥人機制。而聯合投資機制與員工合夥人機制相融，又催生出社區型創業組織。這是一種内生性經營模式。目前，紅谷已孵化出500多位老闆級員工。

可以看到，紅谷的渠道網絡在擴大，員工群體的資金、聯合投資公司的紅利在不斷地滾動增值，善于經營的優秀“夥伴”也在不斷湧現。渠道、資金、人力三張網絡相互交織、相互促生，如此循環往複，紅谷建立起了一個具備内生力的永續經營模式。

逐漸地，“社區型創業組織”在四川、貴州、甘肅、山東、湖北等區域市場相繼鋪開。員工的能動性、閑散資金紛紛被調動起來，撬動了全國範圍的市場。這些地區的社區型創業組織有300多家專賣店，平均月店效高達40多萬元。股本涉及數億元金額，累計入股基層員工有将近2000人。

現在，“社區型創業組織”已成為一種利益共享機制，并成為紅谷的核心企業文化和制勝法寶。

鷹眼看市場，鐵腳走市場

2008年，四川自貢生産基地建成投産，這已經是繼昆明海興、廣州永興之後的第三家大型生産基地，為紅谷的1000多家全國門店提供了有力的供應保障。

生産基地的擴張，是“面子”的壯大，也表明紅谷對于加盟商新店的扶持，從選址就已經開始。

在加盟商開新店前，幾乎全國所有城市，包括四至六級城市的主要商圈和商街上适合開店的位置，紅谷的員工都已經提前踏察過。平時營銷中心員工除了單店的巡店外，還會開着車把城市主要商圈和街區逛一遍，目的是給加盟商做規劃。

十年間，紅谷創始人鄧申偉帶領招商團隊，走遍了中國的各級市場，每個城市的商業街都留下了他們的足迹。随便說到哪條商業街，鄧申偉都對街上的店鋪如數家珍。當遇到合适的鋪位，會立馬租下來，并且能迅速計算出店效達到多少就能盈利。

因此當一個城市或地區的投資者提出要在某個地段開新店時，紅谷都會給出一個參考性很強的建議。正是這種“鷹眼看市場，鐵腳走市場”，吃苦耐勞的紅谷精神，對加盟商選址的指導意義才會很精準，具有極強的針對性。

當選址得當，店鋪的渠道建設，基本上已成功一半。目前的渠道搭建主要分三種合作模式：

一是單店加盟。這是“紅谷渠道的基石”，尤其是開在四到六級城市的店鋪，可以承載36億元的市場規模;二是城市代理。主要是選擇沒有省級總代的城市，而且這些城市代理發展好的多數會選擇向上争取省級總代;三是省級總代理。目前在全國已有16家。

紅谷的渠道模式，借鑒了很多體育企業的經驗，但渠道較體育用品企業更下沉。除去鋪位租金和人力成本，投資者隻要投資19.5萬元就可以開出一家紅谷皮具店，真正實現了低成本的社區創業。

在過去的十年，在同行業中，紅谷在步行街街鋪渠道是理所當然的王者，近年随着shoppingmall和城市綜合體的興起，數條步行街全部推掉，繼而建成巨無霸式的城市綜合體。為了适應中國城市化發展進程，目前紅谷已陸續與萬達、銀泰等大型城市綜合體以及星美影城、金逸影院等大型連鎖機構組建聯盟深入合作。

下一步，紅谷還将升級直營職能，服務終端。空白區域市場與全國性商業連鎖渠道項目對接、店鋪營運;以項目制形式支援總代區域重點項目營運，助力終端營運能力提升，試點打造總代區域市場直營模式。

黃金時代：再造品牌基因

品牌升級，夯實文化根基

當一切謀劃沉澱，鄧申偉意識到，時機已成熟，紅谷品牌的打造必須提升到應有的高度，必須從做生意向做品牌轉變。

2013年，紅谷重新定位，确定做一家皮具品牌的平台公司。他說：“未來十年崇拜洋品牌的心态會回落，這是我們的機會。我相信，十年後紅谷一定會在中國皮具市場份額中超越那些舶來品。”

首先，紅谷開始品牌布局。針對不同消費群，目前已構建紅谷、SISI茜茜和m2m三大品牌格局。其中紅谷品牌着重走中高端路線;SISI茜茜針對職場新人的時尚需求，着重打造電子商務品牌;m2m源自香港，針對都市年輕女性，着重打造成生活品牌。

其次，夯實品牌文化根基。一方面，紅谷傳承和挖掘中國的傳統皮具文化。鄧申偉認為，本土品牌與國外奢侈品品牌之間的最大差距是文化差距，因此紅谷品牌必須夯實文化底蘊，打造出獨有的文化基因。紅谷源自麗江，因此就從傳承和挖掘束河皮具匠藝文化入手。但由于曆史原因，束河匠藝傳承出現了斷層，于是紅谷就自行承擔起這項社會使命。比如，紅谷在麗江束河投資興建業内第一家皮革博物館，即束河皮匠曆史展覽館，以挖掘、整理和傳承束河600年皮匠文化，以賦予紅谷品牌民族文化特性和曆史文化厚重感。時至今日，“紅谷模式”所帶來的品牌文化反哺，已經成為民族品牌崛起的“非典型”案例——這其中，沒有短視的功利主義膨脹，也沒有附庸的文化大棒追捧，更多的則是對中國古老皮革工藝曆史的堅守，對紅谷品牌自身的信仰和感召。

另一方面，激活品牌形象。重新界定“閱繁華、悅自然”的品牌理念和自然、精緻、實用的産品設計理念，以展現時尚女性自然、優雅、靈動的氣質，與紅谷所推崇和傳承的“精于質、樸于心”的匠藝精神渾然一體。這樣，就将産品性格轉變為生活符号，進而升華為品牌信仰。而2014年5月正式亮相的紅谷品牌形象代言人——影視明星陳數，便向消費群直觀地诠釋了這樣的品牌個性和形象。

紅谷将2014年定為品牌升華元年。除了全面升級品牌形象系統和終端店鋪系統外，由陳數代言、韓國著名導演團隊掌鏡的紅谷形象廣告片亦登陸央視三套和各省市電視台，加之整合網絡、平面媒體，由此形成線上線下立體化傳播态勢，讓紅谷品牌形象躍升一個台階。

“傳承隻為創新”是紅谷的品牌态度，但這并非是單純的懷舊，而是一種能令傳統與現代連續的發展，是一種創新。紅谷正在用現代的視覺重新定義中國文化，讓東方、自然的元素與現代時尚相結合。除了皮具産品外，為了提升品牌形象和客戶信賴度，紅谷還會開發适合紅谷調性的品牌文化衍生品，雲南特色精品。為增強互動體驗，紅谷還在專賣店打造了DIY功能區，用束河600年手工匠藝傳承的”物化載體“，将曆史與現實無縫對接。

緊跟時代潮流，讓O2O戰略落地

為應對互聯網沖擊，紅谷亦在實踐時下正興的O2O模式。今年的目标是，電商銷量占總銷量的8%。為此，紅谷專門成立了電商公司。鄧申偉說：“到2014年底，紅谷将徹底打通線上線下壁壘，全面落實O2O戰略。”

實施O2O的最大攔路虎是線上線下的利益沖突。經銷商認為線上銷售會影響線下專賣店的銷售業績。鄧申偉說：“紅谷與他們已達成共識。線上應幫線下做推廣，給品牌做加分，一起把餅做大，這樣總體利益才能最大化。因此，我們要讓經銷商、加盟商共享O2O的利益，就是分享線上銷售的利益。”

長期形成的親情化廠商關系已成為紅谷的重要基因。基于此，在解決利益分配問題上，紅谷采用經銷商、加盟商、專賣店共同分享原則。比如VIP開卡在某個專賣店，消費卻在另一個專賣店，或者到網上消費，開卡的專賣店也會得到相應的收益。紅谷建有官方商城，也在天貓開設旗艦店，與各大電商平台緊密合作，但恪守線上線下同款商品同價原則。目前，O2O戰略正穩步推進。

當回首創業曆程時，鄧申偉用四個字總結了心得：自信、堅持。“充分的自信，無條件的堅持，在堅持和自信之間尋找平衡點。”這是他創業成功的真谛。

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