編輯導語：進行人員盤點，能夠通過盤點梳理團隊能力現狀，提高組織運作效率及控制人力成本。那麼，人力盤點的整個過程是怎麼樣的呢？一起來看一下吧。

為什麼進行人員盤點，通過盤點梳理團隊能力現狀，看是否與業務相匹配，是否滿足業務發展需要，及時梳理冗餘人員，避免人浮于事的現象，提高組織運作效率及控制人力成本。

在進行人員盤點的之前，應該進行一下業務盤點。也就是業務的現狀、發展、前景做一個盤點，這樣能夠清楚業務現狀，明确業務情況。

業務現狀的盤點在之前的《團隊管理-業務模型拆解上下篇》已經進行了闡述，業務模型搭建之後，根據業務模型搭建對應的組織架構，配置相關的人員，則整個業務即逐步運轉起來。業務不斷發展，則可能出現搭建的團隊與業務的匹配度有出入，我們通過不斷的業務盤點，對業務模型及組織架構進行調優。

通常來說，業務是根基，業務發展變化，組織架構變化，團隊必然有調整。

人員需要去适配業務，當團隊與業務不匹配的情況下，則需要對團隊進行調整以适配業務的發展。

人力盤點的整個過程：

• 明确盤點目的及内容——可以進行一個方面的能力的盤點
• 實施盤點
• 對盤點結果進行分析
• 存在問題及改進方案
• 方案實施及調整

一、明确盤點目的及内容

盤點目的是通過盤點梳理團隊能力現狀。

盤點内容比如團隊組織設置與運行機制、人員結構與流動、團隊成員綜合素質和能力評價、職能部門工作飽和度等進行盤點，也就是可以針對某一方面進行盤點，因為盤點全部的成本會比較高，我們也可能是意識到某一方面确實存在問題，想要重點關注這個方向。這樣選擇某一個方面來進行，也能夠降低成本，提高效率

确定好盤點的内容，我們再确定采取什麼樣的方式去盤點，比如是直接看考勤資料，還是采取問卷調查，還是直接進行面談。

具體采用哪種盤點方式，需要針對具體的内容做一些分析，有時候可能還需要幾種方式都采用。

比如說，如果要看團隊成員的基本信息，那基本隻要看曆史存檔資料就可以；如果要看最近流失情況并分析背後的原因，隻看人員流失記錄數據就不太行，還需要進行問卷或者面談，分析是什麼導緻了流失率高的問題。

二、實施盤點

進行盤點，我們按照先整體後局部，先宏觀再微觀的方式進行。

宏觀部分我們分别去盤點團隊的組織架構，管理制度，人員總體信息，培訓者，人員流動性幾大部分。

在微觀部分，我們盤點人員的能力、工作飽和度這兩部分。

1. 組織結構及管理制度

1）組織結構

根據業務盤點，我們比較清楚我們做的什麼業務，需要搭建什麼樣的架構，團隊要哪些人員就會比較清楚。比如說要做一個項目的app開發任務，那麼就會需要産品、UI、測試、項目經理、iOS、安卓、後台開發人員、前端開發人員。

我們盤點現在已經有的人員，比如之前是有做app的團隊，現在我們要進一步去做小程序了，那我們就缺少小程序的相關開發人員，根據業務目前的發展情況未來規劃，那我們基本就确定需要招聘相關人員，要不然這個事情沒法開展，這種就是結構的缺失。

同時來說，還需要看管轄權等是否匹配，比如上圖這個 ，将前端開發劃歸到産品部進行管理，是不是就不太合适，前端開發也是屬于技術人員，更應該劃歸到技術部。

2）管理制度

我們是怎樣管理這個團隊的，也即是這個團隊按照怎樣的一個機制，規則在運作。比如考勤制度是怎樣的，是不是有較為完善的産品管理流程規範，項目管理制度，發版制度等。日常考勤制度怎樣，有沒有對加班的補助。

如果此類制度沒有或者存在很大程度上的缺失，都會造成非常影響團隊的績效産出。比如說，加班到很晚，沒有調休，也沒有打車補貼，也沒有飯補等等，那基本上不會有人加班。

組織架構和管理制度，确定了這個團隊為圍繞業務而搭建的基礎架構，架構本身存在問題的情況下，團隊很難能夠有好的業績産出。

2. 人員基礎信息

團隊的人員基本信息：總人數、男女占比、學曆情況、公司工作年限、年齡、籍貫。可以按照以下表格，将相關信息與組織架構做結合，最終将結果進行計算，能夠得到總體分析及百分占比數據。

通過人員基本信息，我們能夠看到人員的整體情況，崗位之間人數的匹配性。

比如一般情況下，一個研發小團隊假設是：産品經理1人，UI1人，測試1人，研發前後端6-7人，項目經理1人；如果目前你的團隊是産品經理1人，UI1人，測試1人，研發前後端15人，項目經理1人。那麼你需要考慮團隊搭配是否出現了問題，或者其中的任一個工種與常規配置有較大差異，比如産品3人對研發6個人等基本上是存在一定問題的，則需要進行一定的搭配優化。

再比如說，你是高精尖科技公司的核心研發部門，結果你的研發團隊中，本科及以上人員的占比還不到40%，那麼就可以很明顯的看出，你團隊的高學曆人才不足，這樣的團隊結構可能就比較難以讓人信服你能産出領先的科研成果。

再比如說，團隊做一個非常專業的領域，比如說工廠制造，但是你團隊中連一個學曆為制造類專業的人都沒有，也沒有人有長期的制造行業從業經驗，那也很難讓人信服你能做好這個業務。

如果發現有類似的情況，則需要及時進行調整，改變團隊的人員結構，滿足業務要求。

3. 培訓

過往培訓信息：

如下圖為過往團隊的培訓示例。業務的發展變化是必然的，不太可能保證團隊中的成員一定具有新業務開展的所有知識儲備。所以需要進行相關培訓及學習。

公司/團隊如果缺乏培訓規劃，培訓的不足使得不能整體提升員工知識與技能。這也将導緻員工的能力長期得不到提升，會挫傷員工的工作積極性，員工普遍希望在公司成長的同時，看到個人職業發展的希望，如果達不到這樣的效果，那麼員工流失率将會加大。

所以公司需要進行相關的培訓規劃，從内部發現及外部引進兩種方式來培養業務發展而本身不具備的能力，也讓團隊成員一起成長。

2. 人員流動

下圖就是記錄員工的基本信息，可以看到人員進入公司的時間及離職，在職狀态，離職的時間。

更好的是有EHR系統，能夠對人員流動進行一些自動分析，比如一段時間的入職人數，離職人數，相關比率，同比，環比等。

通過人員入職離職記錄表，離職人員面談，在職人員面談，我們可以看到總體的情況及微觀層面的原因，我們可以分析是因為個人原因離職還是組織原因、上級原因等，并對此做出相應的改進。

3. 人員能力

在盤點架構、管理制度、人員總體情況、人員流動性、培訓這些宏觀的，群體性的情況後，我們進一步盤點更微觀的層面。具體的每個人進行盤點。對單個人的盤點，也就是他是否能夠完成對應崗位的工作，完成的如何。

對于人員的評估是多元化的，包括績效、核心技能、發展潛力、價值觀等，為了簡單可以分為：績效、核心能力、潛力。

通過對每個人員的績效表現，核心能力，發展潛力等方面的評價，我們可以得出該人員是落在下圖的哪個區間。然後我們可以對每個人員進行個性化的對待。

4. 工作飽和度

不同崗位、不同類型的工作其工作飽和度衡量難度不一樣。比如說制造業的一線工人，其工作量衡量就比較容易，比如一天組裝多少個産品，這是很容易就能知道一個熟練工人的工作量。但是做創意的，或者更偏向知識創造性的起難度就越大，更偏決策型的，衡量難度也更大。

工作的标準化程度越高，越容易衡量。我們可以采用WBS也即任務拆解方法對較為複雜龐大的工作進行拆解，拆解之後，大而難的任務就變成了一個個小而簡單的任務，這樣再進行衡量，就變得容易很多。

當我們把任務進行拆解之後，每個小任務即可采用時間衡量方法進行衡量（簡單進行分析，所以就采用時間/完成任務數做做比較）。比如一個相同或者類似的小任務，團隊中的優秀的成員需要1天，那麼一般水平的，可以在此基礎上增多一些時間，比如多20%的工作量。

通過以上方法，我們就大概得出一個人完成一個什麼樣的任務要多長時間，然後所有完成任務之和，那就是其工作時間。當然，這個方法較為簡單粗暴，其中還需要考慮個體情況和業務熟悉度，是否涉及到外部寫作單位等情況，不過我們是講這個思路，所以做簡單處理，假設這些任務都是可以獨立完成。

這樣就能比較容易的看到團隊中相互之間工作量飽和度的情況，也就是一定時間内完成的與職級匹配難度等級的工作量。

具體的我們可以用崗位工作量飽和度測評表來簡單說明。

工作飽和系數=工作時間/平均正常工作時間（每個人的平均每天工作時間都不足8小時，按照2/8定律來計算，大約6.5小時-7小時之間，這是每個人每天的平均工作時間。）

• 系數>90%：超飽和
• 80%<系數<90%：飽和
• 70%<系數<80%：基本飽和
• 60%<系數<70%：接近飽和
• 系數<60%：不飽和

還可以與行業同類公司的人員産出進行對比，這樣能夠看到公司相關團隊與行業同行相比，是否有競争力。

另外要考慮的因素就是，是否确實有這麼多工作，還有就是工作本身是否就有周期性的特點，或者是為未來即将到來的業務做人員儲備。

綜合考慮這些之後，如果團隊長期存在工作量不飽和的，而且在可預見的未來，也不會有什麼變化的情況下，就需要進行一些調整。

另一方面，如果工作已經嚴重飽和，所有人的工作量已經過載，需要長時間加班，簡單的增加工作時間已經無法提升團隊的整體績效，甚至團隊的整體工作質量及績效開始下降，已經影響到團隊的士氣了，那需要及早進行招聘，引入更多人分攤工作。

三、對盤點結果進行分析

通過以上幾個方面對宏觀及微觀的層面，對組織及人員等各方面的盤點。我們能夠發現組織架構是否合理，人員與組織的匹配度，培訓是否跟上？人員是否有成長？人員流動情況如何？人員是否能夠為業務發展持續貢獻？是否存在大量冗餘閑散人員等。

四、問題及改進方案

如果組織架構有問題，則需要對組織架構進行調整。

如果是管理制度不完善，則需要完善相關制度。

如果團隊人員配比與業務不匹配，則需要對各崗位的人員配比比例進行調整，對人員的背景、專業等進行調整。

如果沒有培訓，我們需要增加培訓；培訓與業務發展等關聯不大的，需要更多業務相關培訓；如果培訓較為零散，那就需要規劃更系統的培訓；如果内部培訓不能滿足，則需要引入外部培訓。

人員流動異常，流動分為進和出，無論哪個短期内波動太大，都會出問題。所以入職短期過大，需要對業務進行更多規劃，是否有冒進的問題；如果離職過大，則需要對内部各方面進行檢查，是否存在組織，管理，氛圍，行業工資比較，競對各方面的異常變動。

人員能力是否存在問題，是否能夠進行培養，内部轉崗等進行内部消耗。

工作飽和度是否OK，是否存在嚴重不飽和的情況，是否有大量冗餘人員。如果存在這種情況，那就需要縮減團隊。如果人員工作量過于飽和，需要引入新人。

如果有業務有發展，需要儲備人員等，也需要進行盤點，看未來發展情況，規劃等進行人員的提前招聘布局如下圖：

五、方案實施及調整

PDCA（P—plan，D—do, C—check, A—action）

業務是在不斷的發展的，團隊也是在不斷變化的，有不合理的部分就要對其進行該進，以保證業務能夠持續的發展。

形成方案之後，我們按照方案實施，并進行監控，如果有異常則及時進行調整。

我們可以通過随時監控三大類指标來判斷團隊的相關情況是否運作正常，如果有異常則進行進一步的深入盤點分析：

1）人力能⼒指标

⼈⼒資源數量（期初⼈數、期末⼈數、統計期平均⼈數）、⼈員流動指标（員⼯離職率、⾮⾃願性員⼯離職率、⾃願性員⼯離職率、核⼼⼈才離職率、内部員⼯變動率等）、⼈⼒資源結構指标（間接⼈⼒與直接⼈⼒配⽐、各職能⼈員占全體員⼯的⽐重、⼈員統計分析指标（教育程度、年齡、司齡等）、⼈員技能等級分布指标等）。

2）人力運作能⼒指标

招聘指标（⼈均招聘成本、填補崗位空缺時間、内部招聘⽐率等）、培訓指标（⼈均培訓成本、⼈均培訓⼩時數、培訓覆蓋率、培訓滿意度等）、績效管理指标（績效⼯資占薪酬⽐重、員⼯績效考核結果分布等）、薪酬指标（公司薪資與競争對⼿⽐較分析、員⼯⼈均薪酬等）、勞動關系與組織氛圍分析（員⼯投訴⽐例、員⼯合理化建議⽐例、核⼼員⼯留任率、缺勤率、離職率）。

3）人力效率指标

全員勞動⽣産率、⼈均銷售收⼊、⼈均淨利潤、⼈⼒成本占銷售收⼊⽐重等。

#專欄作家#

Markzou，8年産品經驗，人人都是産品經理專欄作家。主要專注于本地生活、O2O、到家服務、新零售領域；曾任職于多家本地生活垂直領域頭部公司，具有豐富的本地生活行業經驗。

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題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

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