看下我們身邊的質量問題！

2011年5月暴雨過後發車區某車型門把手普遍起泡嚴重，在發車前全部更換門把手；

2011年6月某車型組合開關因二極管擊穿造成整車無法熄火，車間臨時手工更換二極管，總裝車間、成品庫及服務店共召回更換約800台車，仍有20餘例在終端消費車暴發故障；

2012年3月某車型前門電動窗開關因變更後沒有下發變更通知單及修改标準文件，造成一批訂單共8640PCS線路闆多貼電容，一車間發現後對未裝車産品緊急召回，但仍有約150PCS不良品流出至售後......

我們每天都在采取應急行動，但是同樣的問題還是在重複的發生。

有什麼方法可以解決以上問題，想必大家都會想到8D。

8D

提到8D肯定很多同事都很熟悉，但又感覺陌生。熟悉是因為隻要你是質量人就一定遇到需要填寫8D報告的時候；陌生是因為隻要一見到8D報告，就頭皮發麻，不知道又遇到什麼新的問題，又需要我們采取什麼深入的對策。那麼8D可以解決哪些問題呢？

• 重複發生一直沒有解決的問題，如同一供應商一個月内、同一編碼、同一嚴重缺陷連續發生兩次。
• 較重大的質量問題（嚴重性、緊急性），如斷裂、漆裂、金屬與塑膠分離、可靠性問題、錯混料等。
• 客戶要求回複的品質投訴；
• 批量性故障，如錯絲印、漏絲印、氧化生鏽螺母脫落、重點尺寸超差，适配NG、漏MIC套、漏裝鏡片、批量性問題等。
• 管理層想要找出症狀的根本原因并預防再次發生；
• 造成問題的原因不明确；
• 問題的複雜性超出了個人能解決的範圍。
• ……

我們的時間是如何花掉的？

福特公司曾在早期做過這樣一份調查，調查的主題是：在質量問題的解決上他們的時間是怎麼花掉的？調查的對象是：非公司直接員工，主要是工程師、技術員、日薪制員工等。

時間的劃分是：

• 過去的方式：解決問題、救火、發現一個問題解決一個問題；
• 現在的方式：做出選擇和決定，優化；
• 未來的方式：策劃、預防再發生；

調查的結果如下：

• 調查對象80%的時間還是在用過去的方式解決問題，救火，隻有20%的時間用于優化和策劃、預防再發生；
• 80%的調查對象每天的工作是在解決問題，救火；
• 根據戴明的理論，解決1個問題所花費的時間、費用和資源約是預防1個問題所花的3倍；
• 豐田85%的時間用用來做質量策劃和預防；

結合以上，最終福特發現自身52%的問題都在重複發生，因為僅僅是在解決問題上投入了大量的時間，而在系統的改進和預防、以及策劃上投入時間太少。因此提出8Disciplines，8D。

什麼是8D？

8D的原名叫做8Disciplines，又稱為團隊導向問題解決方法。它由8個步驟和一個準備步驟組成，這些步驟用來客觀地定義、分析和解決問題，預防相似問題的再次發生。一直以來，8D是汽車行業常用的解決問題的方法，它最早于1987年被福特汽車公司首次使用書面記錄，作為福特汽車公司關于解決問題的特殊要求。凡是做福特的零件，必須采用8D作為品質改善的工具，目前有些企業并非福特的供應商或汽車業的合作夥伴，也很喜歡用這個方便而有效的方法解決品質問題，8D已成為一個固定而有共識的标準化問題解決步驟。

8D的流程

從上圖不難看出，嚴格按照這個流程進行操作，就會發現不管是什麼問題，我們都能夠解決。但肯定有不少同事有不少疑問：

• 是否是所有的問題都适合8D呢？
• 采取8D需要什麼樣的前提呢？
• 當客戶描述問題不清楚的時候是否采取8D呢？
• 除了客戶抱怨，自身内部可以采取8D嗎？
• 實施8D的時候，我們需要選擇什麼樣的人員來組建小組？
• 原因分析的時機在哪裡？
• 是先有緊急措施還是先有臨時措施？
• 緊急措施、臨時措施和永久措施的關系是什麼？
• 緊急措施、臨時措施可以轉換成永久措施嗎？
• 标準化如何實施?
• .......

後面的文章将從D0階段開始進行連載說明，分D0-D8總共九個階段以理論說明加案例讨論的形式來分解如何完美地實施8D。

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