編輯導語：“幹活”到“帶人”這是每一個人從職業發展過程中最關鍵的轉折之一，使得工作的内容、方式到心态，都需要調整。本篇文章主題為團隊管理，作者将分享一些小技巧教會大家如何成為一名leader，如何管理自己的團隊，趕快來看看吧！

過去兩年，我在團隊管理方面一個主要的課題是，幫助-1同學完成「業務骨幹」到「團隊leader」的過渡。我見證了他們在這個過程中的痛苦與成長，也以另一個視角複盤了自己幾年前的經曆。

回頭看，在這個階段最大的幫助不是學習掌握哪些具體的方法論，而是聽一聽其他人具體怎麼面對的，對于可能遇到的問題有心理預期。希望我自己的總結，能給正在或者将要經曆這個過程的你帶來一點幫助。

在我工作第三年的時候，有了帶小團隊的機會。聽到這個消息，我極度抗拒，完全沒有信心能當好一個leader。團隊其他同學都能獨當一面，各有擅長，而我自己在業務能力上還有明顯的短闆，自認為離帶團隊還有很大的差距。在當時的leader鼓勵下，我硬着頭皮開始摸索。

「幹活」到「帶人」，是很多人職業發展過程中最關鍵的轉折之一。但這個轉變，并不容易，從工作的内容、方式到心态，都會需要調整。

一、重要前提：建立正确的自我認知

比起升職的機會，更重要的是首先建立一個至關重要的自我認知：我到底喜不喜歡、适不适合、能不能做leader。

帶人，不是僅憑努力就能做好的事情，也不是所有人都能從中獲得成就感的事情。管理型人才和專業性人才，同樣都可以在職場中找到發展路徑，沒有孰優孰劣。

市面上有很多職業測評能幫助我們判斷，但如果隻用一個問題來區分是否享受成為leader，那就是「你是否願意成就他人」。

一開始我并沒有認真想過這個問題，隻是當作職場中的挑戰之一。過去4年裡，我逐漸發現自己能從「幫助他人成長」這件事情裡取得了極大的成就感，也從很多同學那裡獲得了正面的反饋和真誠的感謝。最近我們團隊集體做了一次蓋洛普測試，我才了解到「伯樂」是我Top3的優勢才幹。

在學習做一個好leader的過程中，雖然經曆了很多不适和痛苦，但幫助我更了解自己、理解他人、和更多人建立了連接，體會到責任感，更快地成長。

如果你有這麼一個機會，但又不太确定是否能勝任，我建議積極嘗試看看，即使可能以後并不會往管理型人才發展，即使隻是帶一個實習生，即使最後發現自己并不适合。不試，怎麼知道自己真的做不來呢？

二、根本轉變：「單打獨鬥」到「團隊作戰」

我的mentor跟我說過一句話，一個leader的工作成果應是團隊的整體産出。成為leader之後，你的工作内容會發生巨大的變化，本質的區别是從「單打獨鬥」到「團隊作戰」。

大多數新leader，都是公司從業務骨幹中提拔，業務能力突出，自我掌控感和獨立性強，即使涉及橫向溝通，也是項目結果導向，整體還是單打獨鬥的狀态。但一下子要管幾個人的小團隊，沒辦法隻考慮自己一個人的進度，為所有人操心，幫助每個人提升工作産出，不确定性增強。

之前一位同學剛成為leader時，跟我聊到對于「不能隻依賴自己獲得工作産出」的失控感，感到不适應和挫敗。她過往一直做銷售性質工作，依靠自己的能力獲取客戶信任，憑借自己的判斷對整體銷售業績負責。跨團隊合作雖然壓力大，但一個人就是一支隊伍。工作内容的變化，是她遇到的最大困難。

這點我也感同身受，也經曆過。總結來看，這種失控感通常來自于兩種的情緒，要麼你覺得你自己是團隊裡最強的，其他人會拖後腿；要麼你覺得自己沒辦法在每件事情上都是最強的。和很多人一樣，我當時對「管理」有一個誤解：管理能力=業務能力，帶團隊的前提是在所有業務能力上都強于自己的團隊成員。

前東家CEO有一句管理學名言，context，not control。能夠克制自己減少對團隊的控制，除了在對的位置放好的人，給足上下文背景信息，根本的是從内心接受做好一件事不能僅靠自己。這意味着，你不需要成為團隊裡每一件事情都最厲害的人，同時你也不能僅憑自己的業績讓其他人跟着沾光。

一個leader的日常工作，70%的時間應該花在其他成員身上，根據他們的能力做合理的分工，指導他們的工作、關注他們的成長與困惑，确保他們取得符合預期的成果；另外30%的時間做方向規劃、人才招聘、跨團隊key person溝通等其他人無法代勞的事情。

三、幾個實用小技巧

根據過去幾年的摸索試錯，我總結了幾個小Tips，也許能幫助你更快适應角色的轉變。

第一，如果你是「空降」或被「提拔」，在成為leader的第一天，建議你和團隊每一個成員做一次深度的1on1溝通，介紹你自己，了解他們過往的工作經曆、目前工作中遇到的困惑、最需要獲得哪些幫助，并且詳細記錄下來。

我會在每一次接手新團隊，都根據1on1溝通整理一個文檔，總結團隊整體現狀問題與調整思路，并以能力和潛力兩個維度給每個同學梳理成長方向。寫完這個文檔，基本就清楚從管理上要做哪些事情。

第二，如果你是從0開始搭建一個新團隊，那麼建議你在招人之前就根據崗位需求、能力模型、個性特征等梳理出團隊畫像。這個畫像，不等于招聘JD，而是你希望和哪些類型的人組成一個團隊。

最近我團隊裡的一位同學在搭建團隊時，會請每位候選人同時做一次性格測評，一方面更了解他們，另一方面也是幫助自己更好地進行團隊搭建。基于能力分工以外，團隊也需要有不同的角色，特别是氣氛擔當～

第三，建議你更頻繁地與團隊成員1on1溝通，多聊聊工作以外的事情，多聽聽他們吐槽，多了解他們平時不好意思說的想法。

最後，成為leader隻是一個開始，祝福你也能享受這趟旅程。

作者：佐伊，某廠運營，6年深耕創作者平台及新媒體行業，公衆号“佐伊的運營魔法”（zoeyopmagic）

本文由 @佐伊 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

,

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!

查看全部