服裝行業曾流傳過一句話：主動轉型升級數字化等于“找死”，不轉型就是“等死”

主動轉型數字化等于“找死”：早期試水數字化轉型的服裝企業在上完系統後，會發現業務人員基本不用，最後技術人員當“背鍋俠”，花錢還撈不着好。

不轉型就是“等死”：随着國内消費升級，需要全鍊路經營貫通，以及要供需平衡發展，因此要做到供應鍊體系适配，在這個大背景下服裝公司再不進行數字化轉型就等于是在“等死”。

其實，服裝企業在轉型升級方面，必須實現管理、技術和業務三個領域的全面轉型。但值得注意的是，從數字化轉型提出至今，企業一直聚焦管理數字化和技術數字化，少有針對業務數字化的探讨。

所以，今天帆軟君主要會圍繞業務數字化轉型，分享服裝公司業務數字化轉型的實踐思路。

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問題1：「模式」技術部門主導，業務部門輕參與

業務數字化轉型通常被認為就是搭建業務系統的過程，就像給房間配桌子、椅子一樣，隻要買回來就能解決問題。

然而通常情況就像上文所表述的那樣，系統上完了，由于業務人員在過程中沒有充分參與，上線後系統使用情況不理想（沒有達到預期的效果），最終往往是技術人員當“背鍋俠”。因此在轉型早期，業内的普遍認知是——主動轉型等于“找死”，不轉型就是“等死”。

問題2：「内容」數據報表為主，業務分析欠缺

實踐過程中，業務部門提供的需求以日常使用的表單為主，然後技術部門在BI系統中去還原，這種方式相當于将線下的Excel表單遷移到BI系統中，将BI系統當做一個快速輸出表單的工具。

然而，由于業務部門對轉型的定位和方向不明确，提供的需求無論是從數量還是質量上，都沒有嚴格把控，導緻數據報表一堆，并且這些表單在發揮業務價值方面都沒有經過嚴格的調研驗證，最後事倍功半。

問題3：「成果」業務認可度低，實用價值不高

訪問量低：報表開發了成百上千張，但月人均訪問60 的隻有不足一半；

月活數少：數據平台上線半年多，月活人數占比低于30%；

管理困難：各業務模塊之間管理不規範，使用時定位不到具體問題；

高可用業務體系搭建，需要從以下三個方面進行把控：

「需求決定供給」：了解業務核心痛點，提高管理鍊路中的下層效率

業務數字化轉型過程中，管理層需求優先級最高，一般會被優先響應，其次才是業務層需求。實際上，業務層需求一定程度上代表企業日常經營，并包含了管理層的需求，因此，需求輸出的出發點是業務層，業務數字化轉型要了解業務的核心需求。

通過調研業務核心需求，結合管理層的管理訴求，搭建需求體系來提升需求處理效率、從而提升整個管理鍊路的效率。

「共性高于個性」：通過多方調研整合共性需求，凝練一對多的解決方案

當前，企業數據分析的主要方式還是Excel，各部門各模塊的業務人員都有日常使用的Excel分析報告來響應數據分析需求，這種因部門、業務模塊、個體差異而割裂的數據分析方式是低效的。

業務數字化轉型過程中，調研需求階段需要打破傳統的思維方式，突破部門、模塊、個體之間的壁壘，找出相似業務場景下的共性需求，通過多方調研整合需求，形成一對多的解決方案來提升需求響應效率。

「質量重于數量」運用需求調研方法，構建高質量業務框架

企業經常遇到這種問題——“為什麼業務提的需求都響應了，系統也上線了幾百張需求報表，但就是用不起來、業務還是不滿意呢？” 這是隻顧響應業務需求而不考慮需求質量造成的。

如前所述，業務層需求包含管理層的需求，這意味着業務層的需求容量是大于管理層的訴求的。對業務需求進行調研的時候，需要運用正确的調研方法對需求進行識别、分類、重新設計——即識别需求的應用場景，基于應用場景對需求進行歸類，同時提煉場景下的核心需求，圍繞核心需求将邊緣需求重新設計，形成基于場景的核心需求框架，這樣的業務框架是高質量的。

重點（如何實現）：業務體系化的三大核心步驟

前文提到，高可用業務體系構建要關注的三大要點——需求、共性和質量，接下來圍繞這三個要點，我們來詳細介紹業務體系化的三大核心步驟：高質量業務需求提煉、高可用業務流程梳理、高效率分析體系構建。

step1：「高質量」業務需求提煉

高質量業務需求提煉，是指圍繞業務需求池，運用标準的調研方法，對其中的需求進行内容識别、應用場景分析、解決思路探究和改善建議思考，從而提升需求質量。在這個過程中，會綜合考慮報告的目的、現狀、問題和優化方案，要求調研人員積極引導，業務人員高度配合。

以商品銷售報表為例，運用5W1H分析法，簡要闡述高質量業務需求提煉過程，具體步驟如下圖。

圖1 高質量業務需求提煉

通過分析得到如下的信息：

• 目的：表單是商品運營人員在周例會上做商品銷售跟進使用；
• 現狀：主要通過明細查看的方式來了解各項指标達成，追蹤異常情況；
• 存在的問題：表單使用場景固定，手工周期性制作，表單主題多，但與此同時帶來的問題就是主題不明确。
• 優化方案：主題進一步明确，做數據分級、權限分級、數據預警。

step2：「高可用」業務流程梳理

高可用業務流程梳理，是指圍繞具體業務場景，對需求（代指提煉後的需求，後文類似）進行主題識别，梳理出該場景下完整的、滿足PDCA原則的業務鍊，同時針對每個鍊節點，構建滿足鍊路分析的閉環業務流。

仍以商品管理場景為例，闡述從需求到業務鍊、業務流程的梳理步驟，具體描述如下：

1、從需求到業務鍊。根據商品管理場景下的需求主題，将傳統的商品全生命周期管理工作流細化為圖2.1所示的6個業務鍊節點：季前備貨/銷售計劃、收到貨/調撥管理、銷售管理、庫存管理、産品銷售複盤、采購規劃、訂單制作/調整，然後将需求歸入對應的節點中；

圖2.1 從需求到業務鍊

2、從業務鍊到業務流程。以銷售管理節點為例，根據商品在銷售管理中的流動方向構建銷售管理的閉環業務流，并将需求細化到各個業務流程中，對于已有需求不能滿足業務流分析的部分予以補充，結果如圖2.2。

圖2.2 從業務鍊到業務流程

通過對需求到業務鍊，到業務流程的梳理，實現了商品銷售管理業務流的搭建。再将上述方法應用到整個商品管理，乃至全模塊的業務場景下，最終實現企業全業務模塊場景流程的梳理。這樣梳理得到的業務流程是高可用的。

step3：「高效率」分析體系構建

高效率分析體系搭建，是指面向全業務模塊需求，運用精細化管理理念，對其中含多分析主題的需求進行分拆、合并（完善），從而構建出滿足規範化、精細化、個性化的需求，實現整體需求的低冗餘、高效率。

以商品銷售管理場景下的“銷售綜合分析”需求和“分類銷售情況分析”需求為例，闡述需求合并的具體路徑（分拆類似）。結合3.1中的5W1H分析法，我們得到如下結果：

圖3 需求分析結論

通過對結果進行分析發現，兩個需求的應用場景類似，都是分析商品的銷售情況，可以進行如下合并操作，并進行一定的優化：

• 維度：區分産品、渠道和時間維度。
• 産品維度：品牌、産品季、波段、系列、大類、中類、小類、款号；滿足綜合分析和品類分析需求的同時，細化到了對單款的分析；
• 渠道維度：渠道、區域、客戶類型、店鋪性質；将渠道細粒度下沉到門店級别，滿足不同角色的需求；
• 時間維度：統一調整為自定義時間範圍。
• 指标：原有指标保留，完善增加訂貨金額占比、零售目标額和售罄率。
• 場景設計：引用層級管理的理念，将需求按照産品維度設計成三層，通過權限管理來控制頁面權限和數據權限，實現需求的一對多應用。
• 可視化需求：核心KPI指标的圖表展示，趨勢達成類數據的圖表展示等（本例暫不考慮這點）。

最終合并後落地的效果如下圖所示：

圖4 需求合并結果

與之類似，在分析體系構建的過程中，将精細化管理的理念應用到整個需求池中——合并同質需求、分拆異質需求，最終實現整個分析體系的低冗餘、高效率。

高質量、高可用、高效率，是數字化轉型後期企業對業務體系化建設的必然要求，也是衡量業務數字化轉型成果是否落到實處，能否為企業發展帶來價值的衡量标準。

圍繞以上三個核心要點，企業在業務數字化轉型過程中取得了一些顯著成果。

Case1. 國内某知名體育用品集團，緻力于構建全渠道多品牌的營銷體系，自2017年開始嘗試轉型，由于初期方向上存在一些偏差，高成本帶來低成效；19年正式引入數字化BI工具啟動業務數字化轉型，聚焦「業務核心需求」，從單品牌切入，搭建零售、商品、會員、門店、渠道五大核心模塊，并從中提煉出成熟的路徑，逐步往其他品牌覆蓋。數據便捷性和準确性得到提升的同時，也提高了業務人員效率。

Case2. 上海某國際運動品牌零售商，2020年啟動業務數字化轉型項目，專注業務分析體系搭建。通過需求池的精準調研設計，提煉「共性需求」，整體需求「質量大幅提升」——需求冗餘度下降40%，可視化分析占比提升60%。業務人員配合積極性和使用意願高漲。

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