人人都是産品經理讀後筆記?一、P5，有張講出版界出書，傳統vs互聯網寫書有了互動，重在過程，下面我們就來說一說關于人人都是産品經理讀後筆記?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

人人都是産品經理讀後筆記

• 現在資訊發達，不是少了而是多了，如何選擇？ 口碑推薦《人人都是産品經理2.0》，2017年5月出版。
• 現在互聯網逐漸滲透到傳統行業各行各業，看看此書，在變革浪潮來臨之際，買個雨衣吧！
• 曾經在泛商業化時代，各種商業故事、成功案例讀物，遍布各大機場…… 這是消遣！
• 産品經理的内在本質就是：商業理論 互聯網技術=新的方法論，類似新版的“MBA”，這是學習！PM2.0，從第一本的偏業務，轉向了偏理論，受衆擴大化，未來大趨勢會變成普通商業讀物！消遣讀物！希望這一天早日到來！

一、P5，有張講出版界出書，傳統vs互聯網。寫書有了互動，重在過程。

二、P6,，競争優勢，3點：讀書、讀事、讀人。

三、P7，視覺引導，科學家說70%的信息來自視覺。 知易行難，知行合一。

四、P16，産品路線，和傳統其實并無本質區别

PM：産品定位、需求采集、需求轉化、産品概念驗證、新功能上線（灰度測試）

傳統：戰略定位、市場調研、客戶分析、産品設計、産品調研、試運營。

五、P25，政府工作報告，文字版 vs 圖文版

• 做醫療，真的得懂政策。這個有點虛，具體就是，你做那個省市的市場，就得知道：1、當地的政策文件 2，過往的政策頒布和落地 3、分管領導的政策方向 4、利益相關各部門在某些具體項目上的分歧點和共同點，找到決策者or資源整合者。

六、P27，拍下減庫存、付款減庫存

• 淘寶成立了9年，以上兩種減庫存方式一直沒有理想解決，終于找到最優解：“交給賣家決定”。
• 上海GPO項目推進中，我能想到的難點有：1、原有招标采購系統的競争關系 2、醫院阻力 3、醫生阻力，畢竟GPO是偏商業化的解決方案，如果以行政命令的方式推進，阻力大、效果未必好。而實施方案是：1、分區逐步加入，看各領導班子的改革意願 2、分醫院逐步加入，看院長的意願 3、先加入，有好處，再加行政教育。
• 醫改是個系統化難題，比“減庫存”還要難。政府改革，一般是試點制度，合适就全盤推進。但往往全面推廣就會出現水土不服，因為很多原因。GPO方案乍看隻是換個說辭，但其實是思路的一個重大改變。 以政府為中心，到以醫院為中心。這也是PM一書說的，從自我為中心，到以客戶為中心。
• 集團戰略從2C到2B的轉變，其實是對産品定位的認知改變，了解了醫療、做出正确的定位。2B、2H、2G的客戶細分，同樣如此。以醫改為方向，以市場為中心，找對“真正的客戶”，做出真實的“客戶需求分析”，才有後話。

七、P30，理想主義、完美主義

• 原文：就産品邏輯而言，理工科出身的同學更有優勢，但文科同學的優勢會在“用戶洞察”這方面更容易發揮。定位在專家用戶和2B業務的産品，pm必須要有強大的技術背景。
• 醫學背景、行業背景、2B産品經驗，對實戰都會有幫助，這樣的人貌似很少，比如CMO、CTO。

八、P37，從小到大，我講的是産品

• 原文：把用戶發展成廣義團隊的一部分。如果産品要獲得指數級增長，而不是線性增長，自下而上的做法明顯更有可能。
• 商保平台，是2B的平台型産品。用戶分：保險公司、渠道合作商、醫院、患者。
• 現階段重要性順序如上，在具體項目某個點上，順序會打亂。比如：嚴重影響患者客戶體驗的産品設計導緻理賠失敗，患者客戶隻能轉回傳統方式保險理賠報銷。這種情況會讓患者體驗很差、情緒暴躁，以至于和醫院産生矛盾，對保險公司産生負面評價，影響渠道合作商的合作感官，最終破壞自身平台的品牌效應。
• 去鄭州中心醫院“負責”項目一周，有了建議：“快賠 直付“模式合二為一，極大降低了理賠失敗帶來的危害，提高了患者的用戶體驗、降低了醫院等單位的運營壓力。
• 一直很想做的幾件事：1、對保險公司、渠道商、醫院，進行客戶調研，這算客戶需求分析？ 2、對行業、競争對手進行市場調研，這算競品分析？ 概念隻是為了溝通和理解，做的事本質一樣。 這事我提過，答曰：這就幾個月的事兒，那下一步你想做什麼呢？ 呵呵！！！
• 需求分析、市場調研，其實公司也有零星在做。我執着于此，是因為我判斷，我作為醫療醫藥行業的老人，一直盡心盡力的服務于“核心客戶”，天然有着“以客戶為中心”的态度和思維方式，本着“客官，你想要點啥？沒有我給你整去！” “請教、學習、交流”的方法論（前後順序很關鍵），應該繼續會有非常贊的産品Idea出現。

一、P44，問題：用戶、需求、場景

• 開始習慣用自己的知識體系去理解PM的知識架構，符合“手裡有一個錘子，看誰都是釘子”的邏輯。說明人到中年，思想體系固化，也說明看了不少，有“陽光底下沒有新鮮事”的感覺。
• 以前，泛商業時代，處處在尋找商機，“商機”是個魔力無窮的詞，如同當下的"需求"。有了商機，自然要“找到客戶”。
• 原文：用戶，更多指“角色”，而不是“自然人”。角色是指社會意義的人，自帶社會場景。比如腦白金，商機是對健康的需求，用戶是中老人，場景是送禮送健康。角色是父母、領導、親人等…
• 原文：客戶customer，終端用戶end user。兒童玩具的例子，腦白金例子同樣适用。 在醫療，藥品的用戶是患者，客戶是醫生。HIT的用戶是醫生，客戶是院長。區位平台的用戶是醫院，客戶是衛計委。智慧醫療的用戶是衛計，客戶是省市政府。
• 原文：互聯網的“脫媒、去中介”特性，使得對終端用戶的重視程度越來越高。個人以為：1.互聯網是最大的中介，他不是去，而是替代。2.市場競争，自然越來越重視客戶。中國互聯網大熱，一方面是IT信息化落後所以彎道超車，而是人口基數大有紅利，再則是市場競争不充分有改革紅利。

二、P48.為何移動時代更看重場景

• 原文：1用戶多樣化、觸達用戶的渠道複雜化，2需求更多樣，也更加碎片化，3場景随時随地，在各種環境下。
• 90後一代，先移動後PC。産品觸達用戶的渠道變得複雜，不像PC，整個互聯網是一個整體。移動端，需要平台審核、app下載，相互引流也很困難，所以産品粘性很重要，對産品體驗細節要求更高。與PC産品更正式，更側重工作場景相比，移動産品更随意、更側重娛樂或生活場景。
• 這也是移動端的不利之處，技術發展之後，VR、投影手機等，也許能打破這種局限性。

三、P56，平台，複雜的綜合體

• 原文：一上來做平台必死，必須要從一種簡單明确的用戶需求啟動，比如先把供給抓在手裡，做B2C，等有需求的買家群體養好了，在逐步開放第三方賣家入駐。平台産品裡面可能有工具、内容、社交、交易、遊戲等各種元素。
• 公司一開始想做各種平台、規則、标準，最終還是選了能“落地”的“沒有太多價值”的“輕資産”的小項目開始做。例如，做商保平台，首先要把上遊保險公司抓住，第一步得先抓住集團内部的産壽養健四大公司，難度不小！
• C端離太遠，短期進不了，卻還是堅持做城市一賬通，方向正确、路徑有問題。公司發文求金點子，寫了兩個建議，投石問路，杳無音信，意料之中。我就想看看有沒有反饋，我意料的最好結果是：1回信解釋你的點子存在哪些問題，當面交流（額，就隔幾排辦公桌）2回信感謝你，不被采納。 毫無反饋說明：1自視甚高2不願意反饋、交流3利益之争到禮貌都不敢講、不願講了。 不過，利益受損的最終是自己，或者說公司吧。
• “金點子”，内部獻策。其實可以擴大到全公司“内部建議、内部找茬”，自我批評和相互批評，是共産黨用的很好，很實用的改善流程的方法。

四、P57，用戶類型角度

• 百度産品經理就分兩大類：2B的商業型産品經理和2C的用戶型産品經理，因為這兩種産品經理區别真的很大。還有些小衆的，比如2G、2Developer。
• 我之前提到的2H，2G，2Doctor。讀書，又一次找到理論支持。 就如同颠覆醫療說的，醫學是一門經驗性的藝術，還不算是嚴謹的科學。我持這一觀點多年，一直不被人認可。
• 吐槽一下：公司産品都是平台型B2B，産品經理卻都不大懂業務。我們HRM學的倒是很快很懂業務。說明了啥？ 技術和業務，中間還是存在很大的認知鴻溝。

本來準備偷懶，歇兩天……發現第三章看完了，囧。

• 白天抽空把《人人都是産品經理1.0》又看了一遍，蘇傑大咖入行PM 4年時候寫的。當初看的時候覺得有點“粗淺 技術”，看完似懂非懂，還是找不到方向。會做不等于會說、講、教！
• 對比2.0，興許是資曆和閱曆的提升，文章有了更多深度。從諸多産品經驗中，總結提煉出一般規律，具有了深度和通用性。道法術，算是指出了一條道。

一、P70，剛性需求

• 原文：有些需求2C低頻，但2B就高頻了，可以通過服務B來化解。
• 醫療對患者是低頻，對醫生是高頻，所以互醫最開始針對醫生2B。但随着對醫療行業的逐步認知，發現醫院才是真正的2B，醫生是隸屬其中的大C。

二、P74，競品分析

• “用不同的産品功能解決同樣的用戶需求，這叫替代品。” 各家的APP、産品，同質化嚴重。市場競争必然結果，比如家電、餐飲。
• 互聯網/手機上的所有産品都是競品，競争的是用戶僅有的時間。從這點說，2B的醫療産品是在工作時間，他的競品就局限到傳統的辦公工具，互聯網工具在這裡是具備一定優勢的。

三、P80，客戶分類，MECE。

• 到目前為止，互聯網醫療，我并沒有看到很專業的客戶分類、競品分析，按說互聯網醫療火了兩年之久，專業資料卻很少？為啥呢？
• 同質化競争？重資源？盈利模式困境？問題太多？沒有成功案例可以分析！比如微信成功，任何人都可以長篇大論、言之有物的分析，互醫都還在找路！

四、産品篩選

• 産品篩選，更多基于能力、意願、價值、成本，這是商業上的可落地、性價比。

五、阿裡旺旺的成與敗

• 對一類用戶、需求、場景的深入定制，一方面可以成就一個産品，成為對手進入的壁壘，另一方面，這堵牆也有可能成為這個産品的牢籠。
• 商保理賠數據平台，就是一個深入保險體制，用互聯網來打通各個環節的深入定制。這個平台足夠垂直細分，目前也是寄希望以後嫁接新的産品模式。但從以上規律來分析，難度很大。我在實際項目當中，也開始體會到深入的難度，以後外延的難度。
• B12，創業孵化平台。 和貝殼社有何區别？我猜，可能圈子不一樣，更偏互聯網化吧。

編輯于 2018-01-28 00:43

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