采訪路線?（本文首發于“劉潤”公号，訂閱“劉潤”公号，和170萬讀者一起洞察商業本質），接下來我們就來聊聊關于采訪路線?以下内容大家不妨參考一二希望能幫到您!

采訪路線

（本文首發于“劉潤”公号，訂閱“劉潤”公号，和170萬讀者一起洞察商業本質）

組團去參訪知名企業，今天似乎變成了一件時髦事。

華為。騰訊。阿裡。微軟。百勝中國。

多少人參訪完之後感歎：

噢，原來他們是這樣做的。哇，原來是這樣成功的。

哇噢，原來如此。

他們以為自己看懂了。看見了全貌。

但是，但是，真的是這樣嗎？

如何參訪一家公司，才不浪費一次學習機會？

參訪完百家名企後，我總結了兩點方法，和你分享。

— 1 —

先來個劇本。

假設你現在抽中一角色，肯德基的區總。任務是和其他區總一起去參訪攜程，回來之後向團隊做一次分享。

怎麼辦？給你兩個工具。

第一個，找不同。

首先，你要對兩家公司有個基本判斷。

肯德基的母公司百勝中國，是中國最大的餐飲集團。大到什麼程度？一年收入600多億。40多萬員工。

攜程和它有什麼相似之處？都是大公司，有大的組織結構。都是服務業。顯而易見。

不同之處呢？我們分維度來看。

1，服務商和中間商

雖然都是服務業，但百勝中國是一個直接的服務商，而攜程是一家中間商。

直接服務商，就是産品是你的、品牌是你的、客戶是你直接面對的，一體化。

中間商就是平台，左手是服務提供商，右手是消費者。

如果把百勝中國對應到攜程的體系裡面，就好比連鎖酒店，航空公司。

酒店跟攜程的關系，就像肯德基和美團的關系。

知道這個不同，有什麼用？

從這個角度看，兩者面臨的挑戰是不一樣的。

同樣是品質控制，百勝中國靠管理，攜程靠治理。

管理是，今天的薯條炸多少秒出鍋，是标準化的，炸雞是标準化的，冰淇淋是标準化的，通過流程來解決問題。

治理是，你這個酒店不行，客戶不滿意，我就下架。因為我沒法深入到你的酒店管理體系裡去。我隻能用獎懲機制來控制品質。

再比如，京東和阿裡。京東是直接服務，先把貨買進來再賣出去；阿裡是平台式，我開個商場，你們來我這兒賣貨，我通過點評機制來了解你貨的好壞，然後治理。

管理和治理沒有優劣之分，由公司性質決定。

這是管理模式的不同。

2，B to C和C to B

有一個特别大的區别是，百勝中國是一家B to C的公司，而攜程是C to B。

B to C的公司，靠什麼掙錢？

一塊一塊的炸雞、一個一個的漢堡。靠産品做的好，用戶喜歡而買走賺錢。

背靠着公司的産品、品牌，面向消費者。這個模式就叫B to C，是一種最經典的商業模式。

C to B是什麼？

如果你眼中的攜程，上遊是供應鍊管理部門，管着酒店、航空公司、景點、目的地資源。上遊供應鍊，下遊消費者。

如果你這麼看，這其實還是B to C的思維。

但是，攜程不這麼看。他是背靠消費者的，背靠流量的，而面向供應鍊。

這是C to B。

這個差異，從根本上決定了雙方的立場：

到底代表誰的利益？

今天小張要買一張從上海飛北京的機票，攜程得去問，南航，你能不能打折？南航說我不打，那東航你打不打？東航不打，那國航你打不打？國航說，打折。

直到國航打折，小張買到了便宜機票，這事才結束。

因為它的商業模式決定了，它必須代表消費者的需求，去倒逼上遊的産品去降價、提供更好的産品和服務。

把價格壓下來，消費者買到便宜，才會高興。

你可能會說，B to C的公司也是以消費者為中心啊。

是的，做生意都是以消費者為中心，但兩者的服務心态不同。

攜程并不真的擁有一家航空公司和一家酒店。所以當我要服務好我的消費者時，你上遊的東西必須降價，你讓利出來。

如果它真的擁有，會出現什麼問題？

某天晚上，小張和親友團想買機票，正好今晚自家的航空公司有一架飛機空了一半的艙位，那肯定想盡一切辦法，先把自己的産品（空艙位）給賣出去。哪還顧得上砍價呢。

這就是B to C和C to B兩個模式的矛盾點。

所以，擁有産品的公司，總體來說都很難做成平台型互聯網公司，因為利益出發點是不一樣的。

這是立場、利益出發點的不同。

3，線性增長和指數增長

百勝中國和攜程，一路走來都在增長，但增長和增長，有巨大的差别。

百勝的增長是線性的，再高速，也是線性的；攜程的增長是指數級的。

線性是什麼意思？

百勝能做到 600 億的銷售額，對應着 40 萬員工，如果要做到 1000 億呢？員工人數要漲，可能要50、60 萬人。

為什麼？不能就用現在 40 萬人去做到 1000 億嗎？

這很難。有一種極限做法，不開新店，讓現有的單店收入大幅增長。這在邏輯上通，但實際操作很難。

正常情況是，你想做的更大，就得開店。每開一個店，就要配置等比例的員工。你的每一個增長都對應着員工數量的增加。

所以，不管增長有多迅速，背後都有等比的投入，這叫線性增長。

那，什麼是指數級增長？

假設一個技術團隊投入 2 個億，它是可以支撐 2 個億的營收的，也可以支撐 20 億，還可以支撐 200 個億。技術投入屬于固定投入。

固定的投入可能在漲，但和公司營收規模比，兩者是不成比例的。因為互聯網的産品，收技術服務費的時候，收傭金的時候，它的邊際成本幾乎為零。

互聯網平台，因為邊際成本低，可帶來指數級增長。

為什麼有的行業能 10 倍速增長？原因就在這裡。

到這兒，我們找到了增長模式的不同。

所以，我們去參訪一家公司時，擁有了第一個工具，找相似和找不同。

不斷比較，拿自己和他們比，拿公司和公司比。要看到相似，更要看到不同。

這樣做的好處是什麼？倒逼自己去學習、思考、總結。

能做比較，也就說明你充分理解别人，也真的了解自己。

看到區别，才知道他們做很多決策時，為什麼會這樣做。

— 2 —

參訪公司時，建議大家要同時理解另一件事：

“原因通常不在結果附近”。

什麼意思？

有一個邏輯謬論。

假設某個學校發現，來食堂吃飯的學生，有一半人的體重都超重了。

于是餐廳決定調整菜單。減少提供高熱量的食品，減少油炸食品，增加蔬菜、粗糧的供應量。

自從這樣做了，學生的平均體重每個月都在下降。

這是不是就意味着，調整菜單是因，體重下降是果呢？

不一定。因為我們并不清楚，調整菜單前後，來吃飯的是不是同一批學生。或許愛吃健康餐的學生繼續來，不愛吃的就不來了。

我們也不知道，學校是否有增加其他舉措，比如增加體育鍛煉的時間。

現實生活中，如果把時間拉長來看，情況就更加複雜了。

比如，很多公司做到今天的位置，是不是你去參訪時所見到的那個團隊的努力所帶來的？

不一定。而且大概率不是的。

今天的成功，可能早在 15 年之前就播了種，才長成現在這樣。

而當下的團隊正在做的事，結果可能要 3 年、5 年之後才能看到。

即便是被參訪的公司本身，他們自己都未必能夠認識到這件事。

華為很好，你就很容易到了華為之後，把在華為看到的一切都覺得好。通常他們自己也會認為，我們今天正在做的事就是我們今天成功的原因。

如果去參訪的你也這麼認為，就會出問題。

因為華為今天的成功，可能早在5 年前、15 年前的人就開始耕耘了。

也就是說，你如果去學今天那些人在做的事情，是結不出果的。反而把自己帶溝裡了。

記住，原因通常不在結果附近。

有時在空間上，有時在時間上。尤其可能是在時間的維度上。

别被時間誤導，學會正确歸因。

最後的話

參訪其實就是向别人學習。

學習，不知前因後果的斷章取義，就奉為經典，是萬萬不可的。

參訪，不深入思考，隻學眼前成功，很容易把自己帶溝裡去了。

如何參訪一家公司？

我們今天講了兩個基本方法：

第一，找相似和找不同。

有管理模式的不同，立場、利益出發點的不同，也有增長模式的不同。

第二，原因通常不在結果附近。

帶着這兩個思考問題的框架，再去參訪一家公司，才不浪費一次學習機會。

避免一葉障目，也别拿相關當因果。

複制成功經驗，避開失敗經驗。

在時間和空間軸上，正确歸因。

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