發展近10年，順豐的零售電商業務依然沒多大起色。

累虧數十億人民币、人事變動頻繁都表明其發展不順。近日，順豐零售業務“順豐商業事業群”的核心項目順豐優選再次迎來人事變動。據騰訊《一線》報道，順豐已任命全國珊擔任順豐商業新任CEO，全面負責商業事業群下順豐優選日常管理、戰略規劃、業務運營等全部事務。

這是順豐優選自2012年上線以來第7次更換CEO。在成立的6年裡，順豐優選還經曆了數次更名，從嘿客、順豐家到最終再度改回順豐優選。

順豐優選的坎坷是順豐零售電商業務發展艱難的縮影。财報顯示，僅僅是嘿客這一個零售業務，順豐在2015至2017年間的虧損已經達到16億元。

從2010年至今，順豐相繼推出順豐E商圈、順豐優選、豐趣海淘等重點項目。但是做的都不成功。

2010年至今，順豐零售發展概況（36氪根據公開資料整理）

根據表格可知，順豐幾乎犯了零售行業所有常見的錯誤。

比如大量鋪設線下店、模式過重，導緻虧損嚴重。即使之後順豐将順豐優選從直營改為加盟模式，但為了防止服務質量下降，控制流量，導緻電商平台缺乏流量支持。同樣後入局的網易則聰明許多，通過場景營銷的方式滿足消費者對線下門店的需求，以試點的方式開設幾家店鋪，重點仍然放在線上電商平台内，沒有強行O2O化。

在做跨境電商時，沒有品控經驗的順豐很難控制假貨。倉配經驗缺乏也讓順豐難以控制訂單數量，導緻電商平台經常出現因缺貨難以下單和退貨困難等問題。

屢敗屢戰，順豐為什麼對零售業務這麼執着？

這與順豐主營業務發展遇到瓶頸有關。一個不争的事實是，鋪設重資産、需要大量勞動力的物流業本就是微利行業，全球最成功的快遞企業，其淨利潤也不過7%左右。而順豐扔處在擴張期，投入将持續擴大，盈利的機會就更少了。

京東自建物流、淘寶天貓等平台通過菜鳥三通一達的物流基礎迅速發展壯大，也給了順豐不小的刺激：既然電商可以建物流，那麼物流公司為何不能做電商？

早在2016年順豐控股2016年度業績說明會上，集團CEO王衛就曾表态：“我們需要在快遞業務基礎上開拓新的利潤來源，延伸新的業務支脈。”

然而，對順豐而言，拓展零售業務十分不易。

從如今的零售環境來看，競争對手要麼入局很早，要麼成長太快。比如淘寶天貓、京東率先将物流、信息流、資金流三方結合，占據了零售領域絕大多數地盤。甚至是後來居上的拼多多，也依靠社交拼團模式并借助微信平台的流量迅速壯大。

更何況，從商流到物流，和從物流到商流，不是一個邏輯。

順豐擅長物流業務，物流強調的是服務，如何控制送貨成本并提高效率，解決便利性的問題，主要解決的是供應鍊後端諸多問題。電商的思路則更全面。需要考慮用戶消費行為、銷售策略，還要調控供應鍊各個環節如倉配、品控等。兩者的商業邏輯并不完全一緻，相較之下，從商流到物流的路或許更好走一些。京東自建物流、阿裡成立菜鳥是成功案例。

一個很要命的問題是，順豐始終用做物流時形成的慣性思維來做電商。

與物流需要大規模圈地、增加服務人員不同，電商是平台模式，如何低成本獲取最大流量才是最重要的。淘寶天貓和京東等平台已經在初期收割一波流量紅利，積累大量商流。即使如今線上流量紅利到頭，憑借平台内的存量也能很好的運轉。但是順豐不行，順豐需要花很大代價從别處導流，這讓順豐很難真的建立起一個平台。

此外，回顧順豐零售電商業務的發展軌迹，基本都在跟風，定位模糊且尴尬，且策略保守。比如順豐優選在2016年變直營為加盟，為了保證服務質量，有意控制平台流量。

但這些問題存在，并不意味着順豐完全沒有翻盤的機會。

以順豐最重視的順豐優選為例，生鮮電商依舊是個待開采的富礦。即使是盒馬、每日優鮮的滲透率也不過百分之零點幾，而所有生鮮電商加起來的滲透率也才達到3%。順豐依然可以從行業尚待解決的冷鍊物流、配送效率、采購渠道等方面着手，在生鮮這個容量超過萬億的垂直市場占據一席之地。

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