我們在實踐中進行調查數據分析的時候，往往都會遇到權重的問題。因此有許多朋友一直在尋找，一個簡單有效的方法來确定權重。

那什麼是權重呢？牛津辭典的解釋是：“為了考慮到特殊情況或補償一個扭曲的因素而作出考量或調整” 。所以說，權重是一個相對的概念。 針對某一情況或因素而言，其權重是指該情況或因素在整體評價中的相對重要程度。

舉一個例子，做過數據分析的朋友經常要做SWOT分析。産品面對一個市場時，我們通過行業/市場分析洞察市場的機會和威脅，從競争分析了解自身的優勢和劣勢。如果，我們列舉的企業的優勢有8條而劣勢隻有4條，是不是意味着企業自身的優勢大于劣勢呢？當然不是！ 因為每個列舉的優勢和劣勢的重要性和發生概率都是不同的。這樣的定性列舉讓我們無所适從，企業也無法做出戰略選擇。所以我們必須對列舉的各條，從不同側面的重要程度做定量分配，對各評價因子在總體評價中的作用進行區别對待。事實上，一個面面俱到但是沒有重點的分析還不如扔進水溝裡，更為妥當！

量化的好處在容易對比和鑒别，因此也比較容易和人溝通，并達成共識。 我們生活中不缺少量化的例子。 醫生就用量化的手段來診斷疾病：如 體溫表， 血壓計和心電監護儀就是典型。廚師用量化的手段來燒菜: 克， 盎司， 毫升也都是相應的工具。在這個統一平台上， 醫生和患者，大廚和主婦就很容易溝通。相反， 缺乏量化的中醫或中餐，溝通起來有時就會有很多問題：如脈搏偏快，體溫偏高，醬油适量， 糖少許等等。

再回到上述的SWOT分析，其最大的缺陷就是隻能做偏靜态的定性分析。但學者們根據SWOT的原理， 發明了外部因素評價表和内部因素評價表。增加了權重和評分，最後可以算出加權得分，然後進行比較，做出戰略選擇，有效地部分解決了實戰的問題，并提供有價值的參考。

那怎樣來确定權重呢？根據定義，顯然可以說權重越大，則該指标在群體因素裡的重要性也就越強。因此我們總是以百分比來表示權重，群體的總權重即各個指标的權重之和，永遠是100%。那麼各個指标的單項權重就落在在0到100%之間。權重的确定方法很多。有些方法是利用專家或個人的知識和經驗，所以有時被稱為“主觀賦權法”。有些方法是由調查統計的數據決定，不需要專家的判斷，這就是“客觀賦權法”。我們在這裡向大家介紹的是權值因子判斷表法，它屬于主觀賦權法，是指由分析人員組成的專家小組，制定和填寫權值因子判斷表，然後對各位專家根據經驗和已知信息所填寫的權值因子判斷表綜合量化分析，來确定權重值的方法。

舉一個實戰例子，36kr曾經發表過我們的《移動醫療牙科app領域市場分析報告》，當時我們選定了與該行業相關最重要的8項指标來進行量化評估，分别是市場規模、市場成長、市場營銷組合、行業利潤、用戶的議價能力、替代品的威脅、同業競争、潛在進入者的威脅。

我們首先成立了分析小組，共有4人。然後我們就開始制定權值因子判斷表，将上述8個指标分别作為行因子和列因子，就構成了權值因子判斷表（見下表）。

我們評分的方法是，将每一個行因子與除自身之外的列因子兩兩比對，如果行因子比列因子重要， 就填“1”，如果行因子沒有列因子重要的話，則填“0”。 比如說，市場規模這個指标，我們認為在移動醫療牙科app領域，市場規模沒有市場成長更重要，填“0”；市場規模比市場營銷組合更加重要，我們就填“1”， 依此類推。然後我們再用下一個指标依次向右比對，直到最後一個指标。當全部的比對完成以後，将所有的分數橫向相加，就得到各項指标的得分：市場規模獲4分、市場成長獲6分、市場營銷組合獲得1分、行業利潤獲1分、用戶的議價能力獲4分、替代品的威脅或5分、同業競争或2分、潛在進入者的威脅則或5分。對比上述得分，各項指标的優先排序就算出來了（下表）：

還有一件事别忘了，我們的分析專家小組有4名成員，每名成員都會根據自己的知識和經驗，來填寫權值因子判斷表确定權重值。因此我們将所有人表格上的每項指标的得分相加，計算出每項指标的集體評估得分。

緊接着，我們将各項指标的小組分析得分相加，總分合計為112分，再用每一個指标的小組分析得分除以合計總分112，計算出來的百分比就是該項指标的權重。比如說，市場規模的權重就是20%。 （見下表）

經過上面的三個步驟，我們實戰撰寫真實牙科app行業研報的權重表就分析出來了，可以供我們參考。但是，還有幾個注意事項需要明确：

• 上述推導過程本質上類似建立一個理論數學模型，那麼其得出的結果，通常還要多次代入實際進行驗證，以考量該數學模型的嚴謹性以及可信區間，并且有時可能還要個别調整。

• 與個體成員相比，專家小組的分析代表着集體的經驗和智慧。理論上來講，專家小組的人數越多，産生的偏差就越小，數據也越有信服力。但是，誰又說100個人決策就會比一個人正确？企業經營與自然科學一樣，真理往往掌握在少數人手裡，如果大多數人的意見都是對的，那麼大多數人都會成功了，而這顯然是邏輯悖論！

實際上企業在經營中需要做各種各樣的決策，事事成立一個專家小組往往不現實，而由一些外來的，隻是“名氣大的”或者不了解情況的“磚家”去分析，往往是有害的！因此在絕大多數情況下，都是由項目負責人做主觀判斷，當然這裡的主觀判斷通常也是從長期的實踐經驗中得來的， 而不會是随意設想，無根無據。

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