内容來源：本文為中信出版集團出版書籍《領導力要素》讀書筆記。筆記俠作為合作方，經授權發布。

約翰·P.科特（John P.Kotter） 哈佛商學院終身教授、“領導變革之父”、哈佛商學院松下幸之助教席組織行為學教授、演講家、多部暢銷書作家。與“現代管理之父”彼得·德魯克（Peter F. Drucker）、“競争戰略之父”邁克爾·波特（MichaelE.Porter）、“颠覆式創新之父”克萊頓·克裡斯坦森（Clayton M.Christensen)等管理大師并駕齊驅的知名管理專家。

封面設計 | 子墨 責編 | 嘉琪第 3898 篇深度好文：5693 字 | 9 分鐘閱讀

讀書筆記·精華筆記•領導力

本文優質度：★★★★★ 口感：清爽

筆記君說：

企業的發展壯大，本身就是領導力增強的曆程，而企業的衰敗也必然是領導力減弱的結果。企業的競争表面上看是資源、市場和人才的競争，實質上是領導力的競争。

實際上，人人都具有領導力，企業最重要的是如何激活領導力。領導力并不僅僅停留在領導層，即使是處于相對低層級，負責管理、業務和技術開發的員工們也時常需要在各自的領域扮演引領角色。

接下來，和筆記君一起走進今天的文章看看吧。（文末留言處留下你讀罷此文的感受，有驚喜哦）

以下，盡情享用~

一、當今的商業領導力

汽車、航空、保險、醫療……通過對各行業的細緻探究，我們從本質上發現了近乎一緻的新格局：曆經20 多年相對穩定的“競争”環境，商業競争強度已“漸入佳境”，呈現白熱化狀态。

在不久的未來，我們将繼續見證一個與過去有着本質區别的世界商業格局。

這将是一個結構日益複雜的企業互相進行高競争強度對抗的世界，一個信奉官僚作風管理者們逐漸變得危險和無力的世界，一個連最優秀職業管理者們都會效率低下的世界，除非他們擁有領導力。

總的來說，這将是一個領導力要素對于企業繁榮甚至生存愈加重要的世界。

在這種潮流的驅使下，幾乎所有地方的企業都不得不反思與商業經營有關的傳統策略、政策和具體舉措。

因此，成千上萬的高層管理者們背負着更加艱巨的使命無畏前行：開發新産品、尋找新營銷渠道、嘗試新營銷手段、研究新制造工藝、思索新融資策略等。

毫不誇張地講，為成就這些全新想法，數百萬人正在被迫切召喚。大部分高層管理者在相對穩定的20 世紀50 年代、60 年代和70 年代所不必掌握的技能和方法，在當今變得很重要，因為他們必須在不确定的環境（由激烈的商業競争所導緻的）下正确行事，而後讓其他人（通常數量巨大）接受某種全新經營模式。

面對新的商業格局，專業技術、行政能力和傳統管理理念（特别是官僚主義的管理理念）是遠遠不夠的，我們還需要領導力。

領導力是一個模糊的主題，關于它的看法不勝枚舉。即便如此，在現代複雜組織結構的大背景下，我們對領導力做出一些基本描述還是有可能的。以下就是我們所得出的基本結論：

1.“高效領導力”是一套流程

對于複雜組織結構中的某些活動而言，“高效領導力”是一套流程。此流程有三大特點：

制定企業未來發展章程，将流程中涉及的所有團體的長遠合理利益訴求考慮進去；

制定理性策略，堅定邁向既定章程；

不斷激勵核心團隊成員，他們的一舉一動對執行具體策略至關重要。

2.領導力不同于管理

盡管兩者并非互不相容（的确，在當下，在越來越多的管理工作中，兩者都是需要的）。管理的核心是另一套流程，通過科學系統（或多或少是這樣）的手段和正式權力，完成規劃、預算、組織和掌控。

3.高效領導力不同于“創業精神”，盡管它們非常類似

成功創業者常常是（但并不一定是）非常獨立、意志堅強、專精甚至認知狹隘的個體，他們并不适應複雜組織結構的需求，除非他們将自己當成真正意義上的首席執行官。

4.領導力并非隻是首席執行官或高級管理層的專屬領域

在複雜組織結構的幾乎所有層級，領導力都能被找到并愈發被需求。否則，在競争如此激烈、商業環境如此複雜的當下，企業發展将舉步維艱。

5.領導力真面目具有差異性

在不同行業或同一企業的不同層級，領導力的真面目（無論這是否涉及雪茄和粗啞聲線、歌曲喜好和粉色凱迪拉克或者比這些更加微妙的東西）是有差異的。這些差異性往往能反映出所處具體環境的某些情況（比如人的秉性、所涉及活動的性質和規模）。

從這個意義上來說，與高效領導力相關的方法或風格貌似常常能反映出它們所處的具體情況。

從我們這裡所使用的領導力定義來看，這種領導力并不等同于許多備受推崇的刻闆印象或簡易辦法，它更加複雜和微妙。考慮到當下商業環境極其複雜的本性，這并非是一個出乎所有人意料之外的結論。

我們在這裡所得出的最終結論，以及之前所形成的若幹認知都是非常重要的，因為這為我們下一步的分析研究（為了産生此種領導力，人們必須具備哪些個體特質）明确了方向。

接下來的這一步是必不可少的，因為要理解第一章所描述的大背景轉變背後的含義，我們不僅要知曉高效領導力在當下意味着什麼，還要了解必須具備哪些特質才能獲得這種領導力。

二、領導力的缺失時刻

領導者的高效領導力特質包括：令人印象深刻的業績記錄和良好的聲譽、與所在行業或所在企業或兩者的衆多相關人士建立牢固且富有合作精神的工作關系、人際交往能力和正直誠實的秉性、充沛的精力和對成功的渴望……此外，團隊規模的擴大對領導力提出了更高要求。

但是在當下，要找到有關缺乏商業領導力的抱怨之辭絕非難事。然而，真正困難的莫過于評估這些抱怨之辭的準确性、普遍性或者所涉及的因果關系理論。

更确切地說，我們試圖從以下四個維度判斷究竟有多少缺乏商業領導力的企業存在：

第一，企業管理水平薄弱，因為它們從一開始就無法吸引和留住具有領導力潛質的高效人才；而那些确實被吸引和留住的員工，企業又無法發揮其全部的潛能，做到“人盡其才，物盡其用”；未能激勵（或不允許）員工釋放提供領導力的内驅力。

第二，企業無法吸引、培養、留住和激勵具有高效領導力潛質的人才，這源自諸多不恰當的具體做法：校園招聘的方式方法、以提升經驗和眼界為初衷的跨部門和跨職能輪崗的罕見性、缺少來自上司的指導和支持等。

第三，大部分不恰當的具體做法都是由兩股深埋于企業内部的強大力量（短期經濟效益的壓力和狹隘的權術博弈）所導緻的。通過直接塑造管理行為和間接影響文化、組織結構和體制機制，這兩股力量影響着諸多具體做法。

第四，總體上看，這個綜合征是一個較新的現象，是商業環境大轉變所形成的産物。正是由于商業環境的轉變，企業對于領導力的需求與日俱增。與此同時，企業在适應新商業環境上的無力感也逐步凸顯。

管理水平的薄弱涉及一個可識别的綜合征，這個綜合征被兩股強大的傳統力量所支配，盡管他們的動機是好的，但傳統的企業運轉模式依舊根深蒂固地存在着。這是由兩股強大力量以直接和間接的方式共同形成的：

第一，短期業務壓力。

比如，某位處于關鍵職務的員工辭職了，這個職務對于季度目标的完成至關重要。然而，由于缺乏人才梯隊建設，找不到合适的後備人才。于是，隻能從企業的其他部門抽調盡可能符合條件的候選人。

由于企業并沒有為關鍵崗位可能出現的離職情況做好人才儲備工作，所以接任者通常是在毫無準備的情況被硬“推”上關鍵崗位的。

第二，狹隘的權術博弈。

比如，某個部門有職位空缺。對于其他部門的員工來說，這是極好的發展機遇。然而，這些職位卻一直處于空缺狀态。

可能是其他部門的上司不願意将自己的得力幹将放走；也可能是職位空缺的部門不願意将這些空缺職位提供給外來人員。又或許是因為空缺的職位已經許諾給内部人員，或者擔心外來人員無法得到其他人的接納。

可以說在當下，一個擁有足量高效領導力的管理團隊并非随處可見的狀況——換句話說，能夠成功适應商業環境變化的企業少之又少。

雖然這是一個令人不快的結論，但它與之前我們的分析結果完全吻合，與過去幾年諸多企業糟糕的業績表現也是完全吻合的。

在當下這樣一個形勢愈發多變、競争愈發激烈的商業環境下，我們不惜一切代價，窮盡一切手段找尋強勁的領導力。

我個人認為，我們企業在找尋和培養具有領導力潛質的人才方面比大多數企業做得好。然而，倘若我們想讓企業繼續輝煌下去，我們需要做得更好。

坦白地說，從某種意義上看，在領導力方面，要維系現狀越來越困難。這是一件非常艱難但卻至關重要的事情。

三、在管理階層構建領導力才能

提到“領導力”，大多數人會聯想到甘地（Gandhi）、丘吉爾（Churchill）或亞科卡。這樣一來，他們所信奉的觀念隻與少數人息息相關。

如此這般，年輕管理人員将不再嘗試培養自己的領導力潛質，因為，他/她意識到，他/她終究隻是一個凡人，并非天生的領導者。

這樣一來，他們的上司也不會在該潛質的培養方面有所作為（上司會辯解道，這個年輕人終究不是亞科卡）。如此這般，在招聘時，這些上司也不會将“領導力”考慮進去（他們認為，找尋和打造新一代領導者是首席執行官一個人的工作）。這些理念和行為所形成的總體效應是非常巨大的。

在當今時代，領導力觀念平民化和普及化是非常重要的。是否認可這一觀念，其聚集效應是有差異性的：

一面是反應遲緩和令人窒息的官僚組織，另一面是生機勃勃且具有适應能力的高效組織。

從個人層面上看，這種觀念的形成發展有時是非常微妙且不易察覺的。這種情況尤其真實，倘若這一觀念是通過“拿來主義”獲得的（視角并非出自原創）；倘若被領導的人數是少量的。在當下，這種情況是常有的。

毋庸置疑，倘若我們能讓更多人以平民化和普及化的方式看待領導力，而不是為其蒙上傳奇和神秘的面紗，這将是大有裨益的。

隻有樹立正确的領導力觀念，我們才能推動一場針對具體做法的重新評估，而這些具體做法對于企業中大量員工的職場軌迹具有塑造作用。

隻有堅持正确的領導力觀念，我們才能對企業管理人員形成倒逼之勢，“迫使”他們在幾乎所有招聘決定中，為領導力潛質的考量保留一席之地（緊接着，這或許還能帶來其他紅利：倒逼越來越多的企業以更加積極的态度追求女性員工、來自少數族群的員工和外籍員工，以便拓展企業的勞動力市場）。

為什麼越來越多的企業無法迅速且成功地适應當下的商業環境轉變？原因或許是多方面的。在某些情況下，我們可以将問題部分歸結于缺乏對這些商業環境轉變或者轉變背後所蘊含深遠意義的清晰認識。

我發現，在當下，盡管大多數人都意識到競争強度的變化，但“這一變化對管理職務（領導力問題）意味着什麼”，很少有人對此引起足夠重視。而且，更棘手的問題莫過于企業轉變本身的困難性。

克服短期經濟效益壓力和狹隘的權術博弈是艱難的。營造足以長期抗衡上述兩股力量的企業文化或許更加艱難。維系企業曾經成功營造的良好文化氛圍看上去是一個真實存在的挑戰。

在當下，是否有任何企業在吸引、培養、留住和激勵領導力才能方面擁有無與倫比的表現猶未可知。

盡管如此，在這一方面，某些企業确實在一定程度上取得了相對出衆的成效。有大量證據——行政管理人員調查問卷、為撰寫本書所進行的采訪、《财富》雜志的企業聲譽調查（Fortune Reputation Study）等等——能夠支持這一結論。

倘若我們想在企業領導力的諸多方面取得長足進步，我們究竟需要什麼？就像你所看見的，我不認為有關領導力的問題存在任何簡單定論。

即使是最巧妙的手段和技巧（盡管它們在某些情況下肯定是需要的）也不足以改變企業文化。

為了徹底改變企業文化，我們還需要某些更貼近本質的東西。就像視角能夠助推領導者規避傳統管理者和官僚主義作風一樣，強大的理想信念能夠扭轉不利局面，使不合理計劃、不恰當具體手段或天真想法無處遁形。

全新的理想信念是我們所需要的——更準确地說，對于某些基本問題所持的全新思維模式是我們所需要的。

在培養人才方面，具有更強大管理能力的企業通常将稀缺培訓資源聚集在最具領導力潛質的員工身上。

通過諸多非常恰當的流程（績效考核流程、接任者規劃流程）和計劃（專用于甄别具有領導力潛質的員工），他們甄别出具有領導力潛質的員工。

他們為年輕員工提供更多機會，使他們在更高級别管理層嶄露頭角；并将更多擅于“慧眼識珠”的管理者放在更高級别管理層中。采用非常恰當的方式厘清高潛質年輕員工的培養需求，做到培訓資源投放“有的放矢”。

為了滿足這些培訓需求，它們配套采用諸多具體做法，包括以“培養”為初衷，将責任填充到高潛質人才目前的工作中、為培養高潛質人才設置的專門崗位、利用内部和外部培訓機會、跨職能與跨部門相結合的平級輪崗制度、傳幫帶和輔導員工、在培養過程中給予員工中肯反饋以及悉心指導他們如何規劃自己的職業成長軌迹。

在留住和激勵這些員工方面，具有更強大管理能力的企業通常在薪資、晉升機會、人才培養機會和培訓機會方面采用了諸多非常恰當的具體做法。

與此同時，它們為這些員工及時提供職位空缺信息，并與其在職業規劃讨論中進行更坦誠、更有效的交談。除此之外，它們還為這些員工提供更好的工作環境。

換句話說，要想打造一支領導力才能高于平均水準的管理團隊，僅僅依靠某個計劃或某些具體做法是不行的。專精于好的接任者規劃、卓越的校園招聘流程或者優越的經濟激勵貌似是遠遠不夠的。

那些擁有高于平均管理水平的企業貌似在其招聘、培養和留住高潛質人才的諸多方面都做得非常恰當。

當下商業環境從某種意義上使領導力民主化，它不再是某些人的專利，而成為與許多人息息相關的常态化工具。

領導者是否為應對領導力挑戰做好準備，這取決于組織結構的核心具體做法，而不是居于次要地位的“人事計劃”。

通過不遺餘力地确立具體做法和計劃構建強大的管理團隊，并最終為業務運轉提供高效領導力，能夠做到這一點便擁有了當下最強大的競争優勢來源。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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