進口高端廚房電器品牌?作者：朱雯卿Judy編輯：石亞瓊，我來為大家科普一下關于進口高端廚房電器品牌?以下内容希望對你有幫助!

進口高端廚房電器品牌

作者：朱雯卿Judy

編輯：石亞瓊

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成立了快30個年頭的萬和電氣，到今天，已經是國内生産規模最大的熱水器和廚房電器專業制造企業。

中國家電企業，很多起源于工廠代工與強大的銷售渠道，比如創維、美的，而也有一類企業起源于技術創新，比如一開始中德合資的海爾，以及位于順德、白手起家的萬和電氣。

萬和電氣大樓

萬和以技術創新起家，1992年發明了中國第一台超薄型水控式全自動燃氣熱水器，引領中國熱水器進入了「水閥一開、熱水即來」的時代。

此後，萬和更一發不可收拾地陸續開創了中國的八大熱水時代，從1994年成功研制的第一台微電腦控制強排熱水器，到2016 年首創搭載低氮燃燒技術的零冷水燃氣熱水器……萬和在廚衛領域曾55次填補國内技術空白，引領着行業技術升級和産品的更新換代。

中國家電行業的黃金時期，由爆發式的市場需求驅動着行業發展。經曆過這個階段的萬和電氣，從零部件廠商發展到整機廠商，也從技術提供方發展成為了集技術研發、應用、對外合作于一體的大型企業。

而進入智能時代後，消費升級趨勢帶來了新的市場需求；同時，傳統家電制造企業在過去十幾年紅利期中「躺平式」的銷售邏輯已不再奏效，靠經銷商渠道賣出一件電器是一件、賣一件電器賺一件的錢的模式已不符合互聯網時代的風向。

另一方面，在産業互聯網等新思維下，跟手機、汽車等行業一樣，家電行業也被拆解成了一個又一個節點和網絡，其中的每一個環節都在更智能的生産管理中，被期待着發揮更大的價值。

萬和電氣CIO田群佟

從2015年開始，萬和電氣開始率先推行智能制造變革，到現在，已經投入1.3億元進行數字化轉型。從美的離開加入萬和電氣的CIO田群佟，想要做的就是用數字化手段，加速萬和這家老牌家電企業的智能化轉型升級。

01 轉型的核心是渠道扁平化

田群佟告訴36氪，在萬和的數字營銷轉型中，核心要解決的就是渠道扁平化和渠道庫存不可視這兩個問題。

在中國家電行業，傳統的銷售模式就是品牌商賣給代理商，代理商再層層往下做批發和零售。這個過程中存在很多不可見的「黑盒子」，品牌方很難監控真實的庫存流轉情況，更不知道産品有沒有真正到達消費者手上。沒有數據，品牌想要降低渠道庫存量，提升周轉率，也隻能是兩眼一抹黑。

像幾乎所有傳統大家電企業一樣，萬和過去也是這樣的經營模式，經銷商按一定比例收取批發價，依次層層向下。在疫情和電商的劇烈沖擊下，經銷商依仗的線下渠道人流銳減，銷售模式陷入巨大困境。

在環境的挑戰下，萬和更加着手推進數字營銷帶來的的商業模式變革，希望借助倉儲、物流等配送能力，實現從廠商到大B、小B，最終直接到達C端消費者的業務變革。

首先，将原有的經銷商在職能上變成萬和的運營服務商，從原來的鋪貨模式轉變到經營分銷商和開拓門店上，以此讓産品更快地抵達終端市場的消費者手中。

萬和原來隻能管理200多家核心代理商，而其下經營門店的8000多家分銷商卻無法觸達。門店的訂單和消費者數據隻是存儲在系統中，萬和無法用實時數據來影響經營決策和生産計劃的調度，更沒有成為品牌的核心資産。

萬和電氣專賣店

發現這個問題後，田群佟梳理了運營的整套動作，把大大小小的代理商、運營商和分銷商整合到萬和自己的數據平台中，進行統一認證注冊。這樣一來，從品牌商到最終門店的交易，都實現了實時在線化，品牌商可以實時獲取各個經銷商的訂單情況。

同時，在中心倉和衛星倉的輔助下，全國的統倉統配也可以完成，原來代理商的商戶就轉為和品牌方共同運營。

這是一件非常具有挑戰性的事情。因為不管是大B的代理商還是小B的分銷商，他們本來擁有的産權和貨品，現在要統一交給品牌進行真實訂單的發貨和庫存管理。利益鍊條分配機制的變化，所帶來的轉型陣痛非同小可，也是萬和在推進轉型中遇到的相當大的阻礙。

萬和的解決方案是以一個平台公司來整合核心經銷商。将一些願意與萬和一起在這個轉型之路上共同成長，以及本身批發、運營能力強的夥伴，都變成這個平台公司的股東。既保障了經銷商利益，也推進了品牌的數字化進程。

另一方面，線上渠道也要适應一體化的趨勢。

2019年的時候，萬和和京東做了一個測試，把京東平台上萬和電氣的代理商旗艦店、自有旗艦店等7個店整合起來，并進行線上下打通，形成一個自有的品牌商城。

傳統線下銷售場景往往通過返利、傭金、政策等形式激勵消費，效率非常低。在搭建了平台商城後，萬和更強調區域運營、終端運營和總部運營。

田群佟告訴36氪，這個商城的核心是把ToC的玩法運用到ToB的業務中。基于小程序，平台針對不同的經銷夥伴制定不同的政策，把滿減、秒殺等電商促銷等玩法輕量化地運用于B端營銷。

銷售線上下一體化的核心是整個交易的在線化。

線下打款、分款的時代幾乎已成過去式，繁瑣的流程和貨賬時間差的問題已經被在線支付解決。而要将對B端的營銷政策融合到統一的平台中，還需要對每個B端運營商做品牌授信，以信用額度的方式，讓整個商戶體系中所有運營商的交易流水都可以實時清算。

渠道扁平化帶來的成效是顯著的。

從分銷商到門店業務員，數字化把不同渠道的人員都納入到統一的生态組織中，實現了交易和人員的在線管理。從業務上看，線上電商直播的交易也可以同步到萬和的商城平台完成下單交易，通過在線支付結算，形成整個管理的閉環。

02 庫存的共享與流動

「庫存一盤貨」是田群佟認為數字化帶來的另一核心能力。

從工廠端到終端，銷售渠道的扁平化也讓物流配送效率大幅提高。品牌自建的中心倉和經銷商的前置倉，通過統一的庫存管理系統和第三方物流體系，實現了不同庫存數據的多貨權共享。

在他看來，庫存數字化能以最小的庫存實現最大的交易。

例如，本來一家門店一年要完成1000萬的交易，需要一年有兩次500萬的投入。而多渠道庫存統一後，庫存流轉更快，門店運營商一次隻需要投入100萬，一年内投入十次就可以完成交易。交易門檻的下降，讓萬和将原來200多家代理商轉化為8000多個小的運營商。

萬和實驗大樓

田群佟認為，庫存的共享和流動，也讓物流的效率因而提高。在線上電商平台下單後，不需再從經銷商渠道層層備貨，品牌可以在離消費者最近的地方發貨，降低了整個物流的路徑和成本。

作為一個帶有「後家裝」性質的家電企業，萬和的售後安裝服務也是品牌的一個核心能力。要提高售後服務效率，「送裝一體」是萬和的新方向。

過去，安裝師傅等電器送到家之後，再電話聯系上門安裝。田群佟告訴36氪，這樣的模式要付出上門送貨和上門安裝兩次人力成本，50塊一次的上門安裝成本，讓利潤率本就隻有10%的家電産品很容易面臨虧損，而且消費者的體驗也不夠友好。

為了提高人力效率，萬和借鑒滴滴的模式，将全國範圍内的第三方共享安裝師傅，統一在萬和的平台上認證注冊。

通過後，安裝師傅就可以像滴滴司機一樣在APP上搶單，承接萬和的售後安裝配送服務。在需求密集的市場，師傅搶得越多，收益就越多；在比較偏遠的地區，平台也會以指派訂單的方式讓師傅完成上門交付，這種情況下也會給師傅一定補償。平台會根據用戶反饋評價師傅的服務質量，讓消費者體驗更完善，也提升了整個售後送裝效率。

03 将數字化帶入生産環節的源頭

制造企業的核心仍是聚焦生産工藝。

剛加入萬和不久，田群佟就在車間發現，生産制造環節還在信息化階段，跟先進的制造企業有不小的差距。于是他做的第一件事就是生産物料标準的數字化。

物料是生産的核心環節。制造過程的每個環節系統都會用到物料編碼，原來萬和有物料編碼和物料描述，但既沒有形成規範，也沒有落實具體執行，因此生産數據的質量很差。

2017年，田群佟第一步就是花了四個月時間，重新梳理了整個物料編碼的規則和物料描述的規則，以及核心屬性的管控。

例如，螺絲、螺母等物料有多種不同的直徑、長度等，原來的命名模式中，每個人的叫法中對于數據維度順序不同，導緻系統裡存儲了多個物料信息，而實物其實為同一種物料。

在采購端，重複錄入的物料信息讓采購訂單分散，品牌就失去了集中競價的能力；在庫存端，同一個物料因命名不同被分開存儲，也增大了庫存的壓力。

重構物料主數據的體系，直接解決了一物一碼的問題，物料編碼的簡化也有效降低了物料的重用率。

田群佟發現，後續的生産過程中，錯料的幾率得以減少，售後備件的庫存也降低了。售後維修解決的是品牌五年前生産的産品，原來如果想找到某個壞掉的物料元件，售後人員得提前儲備更多備件，形成了一定的資源浪費。備件的減少大大削減了這部分的多餘開支。

萬和電氣生産車間

另一方面，原來銷售20億的産品需要5000平方的原材料倉面積，清除了重複的物料編碼後，同樣的庫存面積現在能支持30到40億銷售規模的物料，讓庫存使用效率明顯增高。

完成基礎的物料編碼後，田群佟又帶領團隊梳理了萬和的所有電器品類，在多品類中建立統一規則，實現唯一性和可擴展性。

梳理完成，團隊花了半年時間去做數據清理工作。

從研發到工藝，從制造到售後，幾乎所有部門和環節都參與到數據清理中，根據新的編碼規則對物料進行新舊對照，然後把大量的新信息導入系統。

首先，車間倉庫的卡片需要全部替換；同時，BOM（物料清單）裡的物料信息也需要重新驗證，并做工藝流程的變更；物料信息的更新還涉及到生産圖紙的變更，考慮到産品的變化，也需要對圖紙也建立不同版本的管理。

整個工作非常繁瑣耗時，還要在每個品類裡針對特征單獨做叠代和改善。清理完成後按産品品類分批上線，到2020年，全品類都基本實現了物料編碼數字化的覆蓋。

這隻是數字化萬裡長征的第一步。2020年，萬和又緊接着借鑒華為，引入了IPD（需求管理項目）。

原來研發人員對于交付件的需求評審不規範，流程中各個環節經常出現問題。田群佟告訴36氪，沒有立項管理的時候，開發立項一個新産品僅靠翻閱紙質資料進行人為評估。

IPD把新産品立項的流程确定下來，從品類到價位，從成本核算到銷量預測，都在數字化的需求管理系統中錄入預測數據，通過算法計算産品命中率，在成本和銷售側都用數據衡量最終收益。在關鍵節點有了更精準的數據把關，研發人員對于交付件的管理更加有依據也更加規範。

田群佟認為，整個物料編碼、數據清理和需求立項的工作過程是很痛苦的，零散的信息和流程要全部轉變為數字化是一個相當大的工程，但成效是相當顯著的。從業務上看，數字化編碼讓物料可重用性更高，SKU的減少也使得産品标準化程度更高，BOM的準确度随之上升；從财務來看，成本和收益的計算精度更準确，數字化系統與企業業務的有效融合讓生産和運營效率有重要的提升。

04 數字化轉型是思維方式的轉變

帶領了萬和電氣經曆過不同業務環節的數字化轉型後，田群佟認為，核心仍然是思維的轉變。

第一，是公司決策者的思維轉變。

要讓業務跑得更順，技術手段往往是次要的。田群佟發現，變革往往是借助技術手段實現商業模式的重構，或者整個利益分配機制的重構。執行層希望流程可以不改變，因為不想去突破舒适區，所以往往在變革過程中會遇到很多阻力，往往就是利益受到一些損害的部門提出來的。

第二，是内部組織的推動。

整個數字營銷的變革中，萬和以業務負責人作為項目的第一負責人來推進。從業務負責人的核心角色出發，通過考核KPI等方式對變革的項目進行綁定。以前在推進數字化項目的過程中，往往由IT團隊作為項目負責人發起，因此整個推動落地的過程是非常困難的，包括遇到的阻力也是不一樣的。

第三，是技術平台的可擴展性。

數字化是一個持續的過程，不是上了一套系統就解決所有問題。他發現，企業上了某個數字化系統之後，原來一些隐性的問題就變成了顯性的新問題。這個不斷解決問題的過程是沒有重點的，反而對于IT能力的要求更高，不僅要懂技術，還要懂财務、營銷、制造等各個業務需求。真正的數字化轉型更多應該是把IT融入到業務，業務IT一體化才能推進整個過程。

田群佟認為，目前萬和已經做到了數字化的連接能力。下一步，還要針對前端業務人員和衆多小的B端運營商，以更好的數字化工具，幫助他們提高全渠道的運營效率。

萬和電氣數字化的核心，仍是基于數據做運營，把數據盤活，在生産、銷售和财務等層面産生更多的價值，以平台融合ToB和ToC的業務，實現多樣化經營。

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