25日，昔日A股大哥四川長虹交出年中報告，數據表現并沒有達到投資者的心理預期。 在上半年将近500億的流水中，隻實現了9000萬的利潤，不足五百分之一，扣非後還虧損了4000多萬。

看起來，長虹終于從賬面上扭虧為盈了，但是這絕不代表長虹恢複了自身的盈利能力。事實上，這份成績單既不能提振失望已久的老股民對于長虹的信心，也讓新股民看到這樣的數據之後心生忌憚。

在一次采訪中，長虹董事長趙勇曾說：“一個千億規模的企業盈利十多億，這樣的數據并不算好看，更不算光榮”。

此時此刻還不如彼時彼刻。那時候的長虹，好歹還可以有着稍微可以交差的利潤業績，不知道趙董事長看見長虹如今的這般模樣，有沒有想過在年報時，再帶來一份“更不光榮的數據”。

在将近30年的飛速發展後，中國的家電産業已經進入以價格競争為主要競争手段的成熟期，增量市場轉變為存量市場，内需嚴重不足，傳統家電的銷售額開始下滑。

在這股淘沙的時代巨浪中，有人暢遊，有人惆怅。

曾經還是長虹“小弟”的海爾、美的、格力，現在都成為了家電市場各自的王者。而長虹，卻已經被排擠到第十名開外，屬于“打着望遠鏡也看不到。”

新崛起的小米、華為、OPPO等品牌，也加入到電視市場中分走一大杯羹。高精尖的智能科技讓家電産業極大地擴展了産品的功能性，滿足了用戶的參與感。固步自封的長虹，其市場地位也随之進一步滑落。

長虹從軍工企業發家，轉型生産電視後經營頗為成功。但是前董事長倪潤峰卻在成敗之間反複橫跳。先是豪賭10億囤積顯像管，成為“著名顯像管收藏家”，後是實施“大市場大外貿”向美國APEX賒銷電視機，白送40億，折損大把元氣。

技術出身的清華高材生趙勇接任後，長虹承繼了之前無所畏懼，堅信“愛賭才會赢”的基本經營理念，再度擲出40億投入等離子項目，輕松成為“著名等離子屏愛好者”。

時代沒有給長虹一點兒機會。

屢賭屢輸之下，也沒能阻擋長虹飄忽不定、大象無形的戰略風格，依然執着于并購，建立超大數量、超大規模的子公司，以“養兒防老，多子多福”的心态走起了無的放矢的擴張步伐。

從本年中财報披露的數據來看，長虹集團旗下子公司、孫公司已經超過150個，涉及領域更是五花八門。除主營的家電之外，還廣泛涉足汽車電器、電子産品及零配件、通信設備、房地産開發與經營，房屋建築工程施工、咨詢服務、電信服務、運輸服務。

從長虹豪賭的這幾年業績中，隻見下注，不見回血，基本上算是把市場大哥的位置徹底交了出去，過活不下去的時候隻能靠政府出手救一把，真正诠釋了什麼叫“逢賭必輸”。

1.主營業務利潤低下

2020年度報告中，長虹聲稱要推動公司“從規模型向效益型轉型”，優化産業結構，降低不産生實際效益的規模型業務比重，重點發展核心産業及戰略新興産業，逐步退出戰略相關度低的産業及發展潛力不顯著的低效産業，果斷退出不符合公司戰略方向的虧損業務。

這是長虹首次在報告中提出“向效益轉型”，今年上半年的經營利潤果然瞬間就“真香”了，半年扣非利潤就虧損相當于去年的67%。單看扣非淨利潤，2018年盈利1.08億，2019年虧損4.39億，2020年虧損6千萬，今年上半年虧損4千萬，接續虧損讓股價也在不斷試探着投資者的心情底線。

2019年，長虹60周年大慶之時，董事長趙勇也曾喊出過這樣的口号，“到2025年，利潤總額在2020年20億的基礎上翻一番。”言猶在耳，人是物非，人還是那個人，東西已經不是那個東西了，吹過的20億利潤變成了當年的6千萬虧損。

主營業務彩電的虧損成為拖累長虹業績的關鍵，其市場零售價格同比下滑接近9%，加上全球大宗商品原材料價格普遍上漲，帶來了較大的成本壓力，導緻終端産品面臨較大的漲價壓力，進一步壓縮了産品的毛利，讓長虹深陷虧損泥潭，其中原因大概有以下三點。

一是目前其所銷售的彩電産品中，大部分是中低端産品，高端占比較少，産品外觀設計保守，不符合新消費的基本發展趨勢；

二是在渠道方面為了提高出貨量，采用了密集分銷的方式，經銷商擁有較強的自主定價權，導緻了全國價格一盤亂棋，渠道管理不善，經銷商沒得賺，消費者又怎麼買單呢？

三是一味的壓制成本，導緻産品質量下降。對于電視而言，畫質和觀看體驗才是産品的核心競争力，但是長虹脫離根本去塑造宣傳并不拿手的人工智能， 直接透支了自己在消費者心中的品牌形象。

新成長的一代年輕人，在産品上追求顔值、質感和格調，有一定消費能力，擁有較強的接受溢價的能力和較低的轉換成本，對于品牌曾經是不是大哥地位，并不感冒。就像曾經的港片大哥萬梓良再怎麼賣力演出，如今也隻能給三四線城市的家具城開業剪彩。

長期的虧損與掙紮，以及涉足領域過多，導緻其品牌形象的飄忽不定和嚴重老化，這些都影響了長虹在消費者中的形象，繼而反饋到市場直接導緻出貨量和利潤率的原地跪倒，形成了一種不斷惡化的逆向循環。

令人直呼咄咄怪事的是，為了開拓市場，維護品牌，長虹每年還專門拿出了将近60億的費用。每年花這麼多錢，結局就這？

2. 研發費用高企效果卻不佳

長虹作為一家電子科技制造企業，好像有種魔力，可以巧妙地避開所有的技術熱潮。

除了銷售費用，長虹第二大費用支出就是研發支出，去年的研發費用高企将近20億，今年上半年也投入了将近10億的研發費用，相對于實現的淨利潤，趙勇曾經說過：“我依然是一個堅定的“技術派”。在長虹我們提出過技術創新不用預算，需要多少給多少”。

要多少給多少的研發預算确實表明了長虹高層對于技術研發的高度重視。但這種長時間的高投入和低産出又不禁讓人懷疑，這筆研發費用到底流向了何處？

喜提“著名等離子愛好者”稱号後，長虹就像一把機關槍，一通掃射之後，把研究方向相繼轉到了激光電視、智能投影、8k超清等無數個領域。

隻是在經年投入的巨額研發費用加持下，長虹在市場上卻始終不溫不火，從沒有引起強烈的反響，産品創新也隻是在亦步亦趨地追随市場動向。

換言之，每年都在研發上投入重金的長虹，從沒有拿出過一項領先市場的産品或者技術。這麼多年，石頭都能孵開花了，長虹的研發投入卻依然像一個黑洞，深不見底。

多元布局的長虹，既想要這個，又想要那個，一百多家子公司孫公司齊發力，以這樣的方式來應對技術變化的巨大不确定性。但帶來的問題就是效率低下和研發、管理費用常年居高不下。

如今長虹入局AIOT和智能化其實也不太理想。目前，小米AIOT平台已經連接超過1.7億的設備，但是長虹的數據僅為0.12億，差距之大由此可見一斑。

巨額的研發費用不能轉變為現實的生産力，長虹在實現萬物互聯戰略中，一步落後，步步落後，在未來電子産品必将走向體系化産品家族式消費趨勢下，其薄弱的産品力和品牌力難以支撐其宏大的科技願景，“讓想象發生”，也就隻能停留在“想象”層面。一切美好，都未曾在這十年的長虹身上發生過。

3. 多元化生态建構導緻戰略困局

現有的經營困境，原有的經驗教訓，無不鞭笞着長虹去謀求變革和争取破局。長虹對此選擇的戰略解決方案是多元化，不管是否與原本主營産業是否相關，隻要可能盈利，長虹可能就會将觸手延伸過去。

圍繞着移動智能、供應鍊、金融、房地産、電池等方面拓展新的市場領域，長虹希望借此找到新的利潤增長點，整合全産業的資源，擴充自身的增量，同時塑造自身更加宏偉的産業版圖。

近乎瘋狂的并購新建，不斷拉升着長虹的體量和基本盤。但是身子吃得很胖，卻并沒有增長多少力量，多元化始終沒有改善長虹的績效表現，反而讓長虹在經營過程中失去了明确的發展方向，在一次次急切的賺錢渴望中，與更多長遠的市場機會失之交臂。

資本版圖的快速擴張，讓長虹身為控股公司卻逐漸被掏空成為一個空有其表的架子，自身從事經營活動的能力、創造利潤的能力越來越弱。2021年，62歲的長虹，市值134億，距離其巅峰已跌去了400多億。

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