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一般企業的洞察采用的方式是自下而上，分析客戶是以客戶的需求為分析對象，客戶想要啥就是我的機會，當分析出客戶需求以後，我才會分析它的整個采購決策過程，分析它的相關人，通過對客戶采購決策過程的了解，對相關人的公關，讓客戶買我可以提供給他的東西，來滿足他的需求。

這樣分析的方法是比較功利的，它是以企業現有産品和能力為邊界的，也就是說，如果你分析的需求不是你現在的産品可以滿足的，一般公司往往就把它放棄了，這不是我的機會，就把它放棄了。

所以通過這種分析，能夠看到的客戶需求就會比較少，我覺得對于客戶洞察，要采用一種相反的方式，叫自上而下的洞察法。

在分析客戶需求之前，首先是做客戶的宏觀分析，看兩個方面。

第一外部的市場環境，首先，我客戶的外部環境好與不好，有一句話說如果遇到風口豬都能飛上天，我們分析客戶所在的大環境，是要了解對于這個客戶在他的市場環境當中是不是有比較強大的市場發展潛力。

他今天是一家小公司，但是由于所在的市場環境太好了，過兩年它會變成一個巨無霸，我通過外部環境分析，來了解客戶的可成長性，如果成長性很高，可能就會采用一種選擇方式，就是幫助他成長，幫助他成為巨無霸從而幫助他，成為它真正長期的合作夥伴。

在分析方法當中可以采用波特5力模型，也就是基于宏觀行業、競争幾個部分，看外部環境對客戶來講有多利好，但是僅僅看外部環境還不夠，因為所有的市場當中都不會隻存在一家企業，大環境好并不意味着環境當中每個企業都好，在好的環境當中仍然有很差的企業。

所以分析外部環境還不夠，還要分析企業自身，外部環境好與不好，跟企業自身的努力也有關系，所以外部環境看的是外因，而企業概述我們看的是内因，看企業自身具不具備在這個環境當中成長起來的能力。

比如我要關注企業的戰略，它整個企業的定位，企業的願景，企業的财務情況，在這樣的企業分析當中，我們來看從未來來講，是不是可以跟他長期志同道合。

比如有些企業雖然很強大，但是這個企業的風格是機會捕捉型，哪裡有錢就去哪裡撈，他沒有一個清晰的發展方向，針對這樣的企業就要慎重一點，因為在他身上投入了很多的精力，投入很多資源，但是如果過幾年他跑到另外的行業去了，他就不再是你的客戶，你的投入就沒辦法得到有效的保障。

所以我們要分析其戰略和未來的發展，來判斷從未來的三年五年十年甚至更長的時間來講，我們與客戶之間是不是具備有共同的選擇。

比如我們是不是在同一行業，是不是有同樣的戰略定位，是不是可以形成一個價值鍊，基于這樣來判斷彼此之間的價值，有了對外部大環境的分析和企業戰略分析以後，才去分析客戶的需求，而在分析過程當中，我們分析的需求就不再是客戶眼前的需求。

需求會分成三類，第一是短期需求，短期需求就是現在就能幹的，他就會形成我們今年應該去做的項目，還會出現中期需求和長期需求，中期需求和長期需求有可能是需要企業做定制開發，或面向未來的産品規劃，才能夠持續具備滿足客戶需求的能力。

所以通過這樣的分析方式，我們的整個需求的邊界擴大了，市場空間也擴大了，我的機會就變多了，基于這樣的一個短期、中期和長期需求以後，再來看客戶的采購決策過程，來分析短期需求客戶的采購決策過程相關人都有哪些。

那它的中期和長期需求，他的采購決策過程是否清晰，相關組織、相關人是否清晰？我們怎麼為未來需要實現的需求提前進行客戶關系的鋪墊，所以對于采購過程的分析也延展開，有了這樣的分析之後，才能夠客觀的評價客戶對我的價值，對客戶進行分級管理。

把客戶分成了四類，S類、A類、B類、C類客戶，也就是戰略客戶、夥伴客戶、價值客戶和一般客戶。

客戶分級管理的核心是什麼？客戶分級管理的核心是，我們如何定義衡量客戶對我們的價值？也就是說，當你把客戶分成一個層級的時候，它為什麼應該是這個層級？它的價值在哪裡？如何去衡量這個價值？

客戶分級管理，重點是要說清楚一件事情，客戶對我們的價值究竟是什麼？如果要做到這一點，我們首先要有信息作為輸入，沒有信息整個分析就無法展開，所以他的分析是以客戶的基礎信息為輸入的，就是我們的客戶檔案。

在客戶檔案信息支撐的基礎上，在通過外部的一些專業機構的支撐，一些咨詢機構的幫助，結合公司高層管理團隊的讨論，來開始識别客戶的價值，這個客戶的價值不僅僅隻看當期的金額上的價值，還有一些戰略的、品牌方面的價值。

我舉個簡單的例子，比如我們是做醫藥行業的，那麼北京協和醫院就是一個很有标杆性、代表性的客戶，如果我們能夠跟協和建立起比較好的業務合作關系，就相當于在整個醫藥行業當中樹立了一個燈塔，它的整個合作的價值，并不僅僅體現在協和買了我多少藥，而是既然協和能選擇我們，那别的醫院選擇我們，它的整個選擇壓力就會變小。

如何定義客戶價值的衡量的緯度？這個很重要，基于我們這個緯度，我們進行客戶的稱重，之後進行客戶的定級，這個定級就是客戶在一段時間内可以給公司帶來的價值，應該如何去衡量？客戶的價值定完之後，就明确了客戶對我們的價值。

第三步我們要做的是制定客戶服務策略，客戶策略制定的核心是什麼？核心是要确立我們對客戶的價值在哪裡，客戶定級是我們選擇客戶，客戶策略制定的核心是客戶，他憑什麼要選擇你？在這裡面就會出現一個名詞，叫做建立與強化我們與客戶之間的戰略控制點。

我深圳走訪過一家企業，跟他們的董事長交流，這家企業大概是40多億的規模，在交流的過程中，這個董事長喜滋滋地告訴我一個事，說蘋果是他們的戰略客戶，他認為自己的企業跟蘋果有合作，也是非常卓越高端。

我當時就糾正他，我說蘋果不是你的戰略客戶，我問他兩個問題，我說第一個問題，蘋果公司的庫克有沒有來過你們公司？這個董事長想了想說沒來過。那我問第二個問題，如果蘋果公司因為自己企業的原因，讓你們公司的生産線停工了一天，蘋果會不會額外給你們補償？這個董事長想了想說應該也不會。

我說那你這不是戰略客戶，戰略客戶指的是彼此之間構建了門當戶對的合作關系，彼此之間都有依賴，富士康才是蘋果的戰略客戶，富士康的郭台銘很容易可以見到庫克，如果因為蘋果公司的原因導緻富士康的産線一天，蘋果公司必須對富士康有所補償。

富士康具有這樣跟蘋果叫闆的能力，它取決于自己本身企業的實力，它的整個産品的産能品控是最好的，所以他對蘋果公司有價值，蘋果才會那麼看重它。

那麼我們所謂的戰略控制能力，就是要構建與客戶之間門當戶對的能力，讓客戶離不開你，那麼在客戶策略制定過程當中，我們要關注幾點，客戶策略的實現是需要消耗公司的資源的，公司要花人、财、物，要花錢，那麼客戶策略制定的核心是怎麼把錢花在刀刃上，把錢花在客戶最需要的點上。

隻有這樣的客戶策略才能形成客戶與我們之間的黏性，黏性會體現在三個方面，第一個方面就是客戶的服務感知，這是第一個層次，客戶在與我們合作過程當中，他感覺很舒服，各個環節配合都非常順暢，業務運轉的很順暢，彼此之間的整個運作效率成本低，他願意跟這樣的合作夥伴合作，但是它僅僅是客戶黏性的第一層。

第二層就是客戶通過我們的産品與方案，強化自己在本行業當中的競争力，比如類似于小米公司，小米公司所有産品設計當中都離不開高通的芯片，高通的最新芯片就是它産品的主要主賣點，你用老芯片定不了高的價格，賣不上價，整個性能表現就不好。

所以你可以看到，這樣的情況下，小米就不可能離開高通，這是在産品力上的一種控制能力，如果我們的産品和服務可以強化客戶競争力，客戶對我的依賴性就會更強了。

那麼最高層級的客戶策略，客戶的黏性建立在彼此之間的戰略協同與文化匹配上，正所謂志同才能道合，隻有做到這一點，才能夠與客戶長期共同成長。

總而言之一句話，所謂的客戶黏性，客戶策略，就是要增加客戶離開我們的成本，客戶離開你的成本越高，客戶的黏性越強，如果客戶離開你沒有任何成本，客戶随時可以把你取代掉，所以客戶策略的核心，就是要構建客戶離開我們的成本。

那麼客戶策略制定之後有沒有真正實現？有沒有實現彼此的價值，要基于過程的跟蹤、管理和評價才能夠實現。

我們要通過業務表現以及外部的一些信息，進行整個雙方策略的匹配度評估，比如說我們對客戶價值的定義，我們跟客戶合作不可能說今天合作，今天就簽一個大單，我們要有個業務的過渡期，所以對客戶價值的評估，我們是基于客戶價值回報曲線來管理的。

比如說我們是希望跟客戶合作五年，能夠給公司帶來10億規模的營收，那你不可能第一年就有這麼大的量，我們認為第一年是投入期，第二年盈虧平衡，第三年到回報期，第五年到收尾，形成一個價值周期。

我們對客戶的整個價值回報是基于這樣的預期，基于這樣的預期進行管理，基于實際業務表現跟我們預期之間的差距進行分析，首先我們在客戶身上定義的價值我們有沒有真正實現？第二，我們能夠為客戶帶去的價值，我們有沒有真正的體現？隻有這樣，我們才能夠知道我們與客戶之間的黏性有沒有真正确立起來。

如果要做到這一點，我們必須要對客戶的聲音進行持續的管理，包括對客戶聲音的收集，及分析和處理，對客戶所變化的感知和應對，對客戶問題的處理，以及我們自身對客戶收益的持續分析，來管理客戶的價值回報曲線，持續為客戶以及為我們都帶來價值。

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