各位攀登班的同學們好，今天和大家交流的話題，我沿用了去年和攀登2017的同事們交流的同一個主題“平常心，講真話”。學院的同事收集了大家關心的問題，今天交流一下其中幾個問題。

騰訊學院：公司發布了2018年第二季的财報，和2017年蠻大不同。2017年，營收增速很猛，股價屢創新高。2018年則營收放緩，股價動蕩。這裡想問一下，Tony 對目前公司的發展前景有怎樣的看法 ?

鵝廠能吸引産品人和技術人的地方，并不是營收能力，而是鵝廠有機會凝聚一群有激情有理想的人，用産品和技術去改變社會。

Tony：這個問題去年也有同事問。我對這個問題的看法，和去年一樣。

從數字上看， 2017年的營收增速很高，資本市場比較熱， 股價從約兩百元增長到超過四百元，而2018年則收入放緩，股價比較動蕩，在三百多元的區間裡振動。從股價數字上，2018年和 2017年有很大的不同。

但産品和技術的影響力并不能簡單由營收和市值來衡量。

産品人和技術人，對産品周期建議用平常心來看待，用最樸素的用戶視角來看待。 在營收高增速、資本市場較熱的時候，團隊要冷靜，也許有很多慣性的紅利。在營收放緩、資本市場較冷的時候，團隊更要冷靜， 團隊更應該關注産品的社會痛點。

騰訊學院：你提到産品的社會影響力，并不能由營收和市值來衡量，可否舉一些案例 ?

Tony：比如，維基百科，Minecraft，Scratch，這些都是很偉大的産品。

去年我用過維基百科的例子。維基百科是一個很偉大的互聯網産品。這個産品并沒有商業化，但它第一次讓全世界的知識，可以如此高效率地自組織構建，所有願意分享知識的人，都可以很方便地參與貢獻，所有需要吸取知識的人，都可以很方便獲取。這個産品的理念、廣度和深度，對社會的貢獻均是巨大的。

Minecraft 是一個很偉大的遊戲。雖然Minecraft 商業化程度并不高，但Minecraft 做到了既有趣好玩、也同時能啟發小朋友的想象力、創造力。暑假蠻多小學生的IT夏令營會用 Minecraft 作為孩子的創作平台。這個遊戲赢得了教育界許多老師們的喜愛。

Scratch 是一個讓全球兒童可以一起快樂編程和分享創造力的平台社區，來自MIT Media Lab 一個實驗室的作品。 他們的工作人員并不多，但他們為全球孩子們打造了一個創作者樂園，讓孩子們可以在快樂分享、相互鼓勵的社區中來創作自己的作品。

蠻期望鵝廠除了能在商業市場求發展之外，也能凝聚企業的聰明才智，能創造性地幫助社會解決痛點問題。如果鵝廠能誕生這種類型的作品，公司對社會的正能量影響的輸出會更有力。

騰訊學院：上市公司的股價的升跌，對個人财富有很大的影響，也很影響工作的情緒和心情。Tony對這方面有何看法 ?

對于上市公司，同事們每個工作日均可以看到股價升升跌跌，小夥伴們的情緒的确很容易受到影響。個人建議，同事們的股市裡的投資理财，宜采用穩健的投資方式，如果你看好一個産業，你可以投資和長期持有産業優秀公司的股票。但不建議年輕人動用财務杠杆，超過自己的合理承受能力去股市投機。

我們并非金融專業人士，并不擅長短期的資本市場走勢，如果動用财務杠杆去做短期的投機，股市的風浪就很容易影響你的情緒。無論短期是賺錢還是虧錢，都會很影響你的工作情緒。年輕人的最大增值空間，其實在于自身的經驗曆練和能力的成長。短期的投機，會幹擾我們的工作情緒，對個人而言，也是得不償失。

騰訊學院：最近遊戲行業遇到國家版号政策、青少年遊戲管制新政策等，整個遊戲業的增長遇到震蕩，營收增速放緩。而遊戲業務占公司的營收比例大，IEG的遊戲業務也遇到版号申請等問題，Tony是如何看待中國遊戲産業和騰訊遊戲的增長空間 ?

遊戲産業的方面，我并不是這方面産業行家，不适合解讀遊戲産業的角度。換個角度，我們或可以從社會的角度來看看這樣的階段，這也許是數字社會發展到一些階段，必然會遇到的深層的問題。

比如，青少年的遊戲時間和消費管制政策，短期上，估計是會對公司的遊戲業務的營收産生一定的營收影響，但從長期來看，我個人感覺會是好事。青少年處于求學和長身體的階段，是不宜過多的沉迷屏幕時間，如何鼓勵青少年适度娛樂，避免過度沉迷，是需要家庭、學校、教育行業、業界多方的努力。IEG多年來也在端遊上和手遊上緻力于未成年人的防沉迷系統的建設。相信公司的價值觀，會大力支持這樣的方向。

國家相關政策，估計業界需要磨合探索，難點是如何探索在手遊時代行之有效的落地方法，相信這方面，騰訊遊戲作為行業的領先産商，應該更積極參與創新試驗，承擔更多的社會責任。

除了商業化領域之外，在遊戲産業和社會發展的研究，比如遊戲分級分類，不同年齡段的用戶适合哪些不同類型的遊戲體驗，比如，如何發展具有教育和娛樂兼備的嚴肅的功能遊戲，也有許多值得IEG去探索的課題。

從數字社會的發展來看，高質量的數字内容産業，應該是長期看好的産業。IEG若能堅持“用心創造快樂”的理念，就不必太在意短期的營收影響。

騰訊學院：上半年有一篇文章《騰訊沒有夢想》引發公司内外的熱議， Tony對這個文章如何看 ?

我讀過這篇文章，文章雖有一些地方有事實出入的Bug，但總體來說是蠻好的尖銳批評。在過去幾年移動人口的紅利期，公司獲得快速營收數字增長，也投資了一大批很有潛力的優秀的垂直領域公司，如果單從營收數字或者資産投資組合的角度來看，企業發展速度算是蠻高速的。

然而，社會對鵝廠的期許則不僅于此。産品的社會影響力，并不能由營收和市值來直接衡量。社會期待鵝廠提供能提升社會效率或者解決社會痛點的産品，業界期待鵝廠能為雲時代的行業生态，提供更好的連接賦能創新。

鵝廠的組織變革是滞後了，鵝廠為社會創造的獨特的優秀産品和連接創新還不夠多。雲時代和大數據時代在快速的到來，社會和科技發展引發不少數字化社會的新問題，我們在這類問題上的創造力和推進力，還沒有展現出足夠的厚度和力量。

騰訊學院：很多同事們在讨論，公司組織結構是面對 C 用戶的消費者的組織架構，在雲時代面對行業客戶，面對互聯網 時代，遇到很多組織牆、數據牆不适應，Tony是如何看待這個問題?

之前在樂問上，看到很多同事在讨論這個話題。

公司現有的組織結構是 2011年/2012年的公司第二次大的組織變革之後形成的，在那個時間點上，雲計算和大數據AI的技術尚不成熟，當年那次組織變革主要是應對移動互聯網時代的到來，這次組織變革幫助鵝廠跟上了移動時代的世界潮流，這個組織結構，幫助了鵝廠能夠從PC年代大踏步地進入移動時代。

最近這幾年，因為新技術的成熟，ABC 時代( AI BigData Cloud) 正在到來，而鵝廠的組織結構就會感受到很大的不适應性的“陣痛期”。原有的生産模式，好處是，讓鵝廠的組織能力，能以部門/産品組為單位，一個産品部門就能自主立項，快速試驗，當遇到大的技術難題時，再從公司層面抽調有經驗的同事增援，這種組織方法有其邊界簡明和利于快速嘗試的優點。但在 ABC 時代，因為數據中台建設的缺課蠻多，除了在技術上會造成許多重複發明輪子的現象，在大數據的應用上，帶來很重的數據牆和組織牆的問題。

這些問題存在的時間其實也蠻久了，我在任管理團隊時，因公司的産品線和跨度比較大，各種忙于救火的事多，也沒有能幫助到公司級的數據中台建設，我個人也蠻遺憾。而近幾年來，(AI BigData Cloud)的技術的快速進步，鵝廠的生産組織方式就顯得滞後了。

這個結構性的矛盾，相信會是公司在雲時代發展的一個大障礙。期待公司的核心管理團隊痛定思痛，有大的變革決心。

騰訊學院：公司面對的商業競争很強烈，KPI的壓力很大，Tony 如何看待公司中台建設和組織變革的難度和決心 ?

商業領域的競争很強烈，企業的KPI也是蠻大壓力，企業的組織變革，中台的建設，也的确會需要付出極大的決心和努力，中台建設需要比較長期的投入和耐心，不會立竿見影地提升業務量或營收。這些都是很現實的情況。

大型企業的組織變革和中台建設，絕對是一個難題，需要很大的魄力和智慧，找到适合的演進節奏和建設次序，估計也必然會遇到不少的陣痛，如部門短期利益沖突、部門團隊的安全感、經驗不足的損傷等。

我想，這裡最關鍵還是兩點，一方面是取決于高層管理團隊的自上而下的決心和意志。另一方面，就是公司的各産品和技術團隊的文化和胸懷。中台建設初期，一定會有很多不理想和不完美的地方，會有很多陣痛。 鵝廠的技術團隊，向來有很用心的技術追求和很踏實的實戰能力。在座的同事很多是公司技術和産品領軍同事，希望大家能有更開放的技術信念，可以更信任兄弟隊友們會有不懈的努力和擔當，共同推動鵝廠的進化。

騰訊學院：做AI 研發的同事提問，公司目前的AI 研發團隊是分散在多個不同部門且有很多重複，一方面帶來研發力量的分散浪費， 另一方面，組織牆導緻數據難以打通，對AI BigData上無法形成創新合力，Tony如何看這樣的内部賽馬機制?

這個問題和公司的數據中台的建設缺課也有比較大關系。

公司原有的一些産品賽馬的說法，是在一些特定尚看不清晰的産品領域裡，在一定的試錯時間内，允許不同的産品團隊有不同取向的探索。

我個人看法，而在非産品的層面，比如Data層面 / AI研究層面，過于分散的團隊和過多的重疊方向，并不是理想的組織形态。這樣會造成熱點方向上許多重疊的浪費和數據不通的内耗，也會導緻一些重要領域無人開進的“無人區真空”。

這或許也是公司的組織結構在未來演進上特别需要變革改進的地方。

騰訊學院：在商業領域之外，還看到公司很積極的參與蠻多的互聯網 民生的項目，分布在多個部門，公司目前組織結構是否能支持好這種社會問題的投入 ?

從媒體上是看到公司是有蠻多互聯網 民生項目的投入，這類項目并不在公司現有的主營業務領域裡，也不會在公司的财報上增加商業營收數字，但我個人也感覺這是好事。在科技高速發展的時代，鵝廠正好有一個機會，能用我們的技術和産品能力，參與到用科技來幫助提升社會效率。

和上面的問題相關，現有公司的組織結構，因為中台化的建設和組織支撐尚不夠厚度和對口，對支持這樣的民生領域，估計涉及的部門口徑會很多，也會有不少的重疊和很多的磕磕碰碰，尚未磨合到理想和清晰的内部架構。

如果我們的組織結構變革和中台建設不夠力量，容易辜負社會對我們的期許。相反，如果我們的組織變革和中台建設能夠有力推進的話，我們就有更大的機會和空間，為社會輸出更有力的正能量。

騰訊學院：現在社會的大環境下，年輕人的焦慮感很重，商業市場的人才競争非常激烈，團隊面臨的很多被挖人的情況，Tony如何看這個問題，公司如何能吸引和保留優秀人才 ?

我想這裡有外因和内因，外因是外部社會大環境問題和行業的激烈人才競争問題，内因則是公司做事的舞台問題。

對社會大環境而言，近年來一線城市的房價增幅太猛烈，對未置業的年輕人的壓力很大，對安居的焦慮感也比以前加大了許多。對外部人才競争而言，公司需要設計出更有行業競争力的HR激勵機制。

對内因而言，我想，最需要的是企業能否克服大企業病，能為有才華的年輕人，提供兼顧社會價值和商業價值的做事機會。如果我們帶領團隊的管理幹部很短視，隻是為了營收KPI而短期沖刺，團隊很難有内在的魅力。

信任和重視小夥伴們的想法意見，更多坦誠開放的溝通交流，能給用心的年輕人更多擔當的機會

在座的同學們都是資深的技術和産品領軍人，也期望大家能幫助到自己所在的團隊，能更好地幫助年輕的同事，，希望團隊可以人才輩出。

騰訊學院：騰訊當年創辦的初心是什麼?你對20歲的騰訊和小夥伴們，有如何的期望?

鵝廠是1998年創立的，早期的創始團隊成員全是熱愛互聯網的網蟲，我們當年的夢想很簡單，就是想做一個互聯網的産品，能有很多人喜歡用，同時還能養活自己。我們當年完全沒有預料到，公司會從幾個人的小作坊，發展到今天有幾萬位小夥伴們。

作為創始人，我還是很希望20歲的鵝廠還能繼續保持年輕的心态和創造的激情。

雖然今天，公司還有很多自身内在的BUG，外部也遇到許多的尖銳的挑戰，相信未來也必然會有不少艱難的時刻。

希望鵝廠能湧現更多的能發光的産品人和技術人，更有擔當的精神， 能帶領鵝廠的小夥伴們，凝聚智慧和努力來解決社會問題。

在座的同事們之所以願意留在鵝廠，大家并不僅僅是為一份大廠的體面工作或是一份薪酬，而是這裡有一群共同理念的小夥伴們，渴望用科技來改變生活。時代給予了騰訊人一個很好的機遇，科技對社會的影響越來越深，也會衍生很多深層的社會問題。

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