阿米巴是一種單體細胞微生物，它能通過自身不斷分裂複制，而且能為了适應外在條件發生變形。稻盛和夫根據其特點，創立阿米巴經營模式。

阿米巴經營模式，簡而言之，就是把大企業劃成各個小單位經營，把經營權下放，在價值鍊上各小單位實現市場交易，傳遞市場壓力，自主經營；對每個小組織進行利潤核算，自負盈虧，讓每個員工參與經營，輔以賽馬機制，化被動為主動經營，從而快速大量培養人才，成就員工，解放老闆。

稻盛和夫創立、踐行阿米巴，取得巨大成就。他先是以阿米巴創辦京瓷，在人數區區不過半百、廠房區區不過三間的起始條件下，業績持續翻番，榮登世界500強榜；而後他以阿米巴組建日本第二電信，整合多方人才資金，打破壟斷、沖出重圍，業務從零開始，再攀世界500強榜；日本航空巨虧，瀕臨倒閉，鸠山首相三顧茅廬請年近80高齡的稻盛出山，他同樣以阿米巴，一年扭虧為盈。

阿米巴組織劃分之後，由于是獨立經營，在遇到銷售寒冬時，各個阿米巴必然會充分發揮自身的主觀能動性，做出應對措施。此外，各個阿米巴之間也存在内部競争，互相促進，不僅會為企業帶來新的經營思維，也使得企業内部充滿活力。

阿米巴組織劃分之後，還有一個好處，就是随着時代和産品更新換代，其中一個事業部虧損或消失，并不會影響整個企業的正常運行。阿米巴經營模式的一個重要的作用與優勢是靈活多變，可以迅速對外部環境的變化做出調整，充分搶占市場先機。

阿米巴通過獨立運營，經營權力下放到阿米巴組織，由此培養了員工的經營意識，挖掘員工的經營潛能，培養了内部一大批經營人才。

阿米巴經營模式在日本取得的成效，促使國内衆多企業引入阿米巴經營模式，以期在當前國内/國際市場環境、企業經營要求下取得管理突破。阿米巴經營模式在國内的引入，是一種趨勢，也是一種選擇。先“僵化”，後“優化”，再“固化”，最終形成與企業自身發展階段、發展環境相契合的管理模式。

阿米巴經營模式為何能夠産生極高收益？

首先，阿米巴經營模式符合人性。

它從人性方面思考，形成經營哲學，正确引導經營方法，而非舍本求末，以為某種管理方法即是“絕招”。

為何隻有企業經營者關注經營利潤，然而員工卻隻關注做事本身？因為員工的工作距離利潤太遠，員工根本就無法接觸到企業經營數據和利潤這些，因此員工沒法關注！

為何部門之間總愛扯皮推诿，最終隻有企業經營者才能協調解決？因為他們互為同事關系，而非買賣關系！

為何員工總是覺得工資不夠滿意，把原因歸在企業經營者小氣？因為工資是由企業給的，不是員工做買賣賺來的！

這三個問題與答案，讓阿米巴超越管理學科，升華到人性命題。

其次，阿米巴經營模式能夠滿足時代需要。

當下員工多數不為生存安全而去工作，他們需求人格尊重、精神自由，滿足這種心理需求之舉，莫過“我有地盤，我能做主！”好吧，給你一個阿米巴，你去做主！

互聯網 已讓千萬草根創業成功；國家号召大衆創業、萬衆創新，哪個不曾蠢蠢欲動？企業經營者若不内部滿足員工創業沖動，員工必将外出創業。好吧，給你一個阿米巴，你去創業！

再次，阿米巴經營模式提供了技術保障。

好心未必辦成好事，皆因方法不對；慈悲未必修得善果，全是智慧不足。一味符合人性、一味滿足員工當然也就未必成功。

阿米巴經營模式則不然，分、算、獎，包含如何分巴？如何内部定價？如何建立内部交易規則？如何核算收入、成本？如何分析本巴盈虧？如何改善不良？如何分享收益……唯一所剩，就是你的行動。

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