簡述組織學的研究内容及意義?作為一名咨詢顧問，每天接觸各行業的企業創始人、總經理，經常聽到前線“戰火”的聲音，做得區域或者全國發展不錯的企業，都離不開一個特質，就是學習力特别強，與時俱進，關注大趨勢的變化，今天小編就來說說關于簡述組織學的研究内容及意義?下面更多詳細答案一起來看看吧!

簡述組織學的研究内容及意義

作為一名咨詢顧問，每天接觸各行業的企業創始人、總經理，經常聽到前線“戰火”的聲音，做得區域或者全國發展不錯的企業，都離不開一個特質，就是學習力特别強，與時俱進，關注大趨勢的變化。

但是往往也有一部分創始人是，經常學習，最後都學懵了，姑且不說市場上的培訓課程龍蛇混雜，大多是因為學習後沒有形成系統思維，或者說沒有洞察到企業發展的本質。

例如有些連鎖企業發展特别好，創始人對外分享他們的成功經驗，說定位和模式，讓整個企業走上成功。

但實際上，真的是這樣嗎？

所以，我們觀察表象，一定要學會洞察本質，即透表象看本質，如下圖：

表象：定位好、模式好

本質：系統緻勝

把系統拆分，我們要了解系統是什麼，系統=要素×連接關系，所以我們才說成功是系統的，失敗是片段的。

連鎖的成功，可以拆分關鍵要素，例如：戰略 模式 組織 運營 訓練 督導等等。

今天解讀：組織創新的内容

在連鎖發展過程中，我們會發展，門店少的時候，還挺賺錢，門店規模一上來，就會遇到發展瓶頸的問題。這就是戰略方向對了，内部的組織效率還沒有提高的原因。

南城香餐飲連鎖，北京的企業，上次給大家分享了南城香的模式中的門店合夥模式：全直營、不加盟的南城香，是如何做門店承包和人才複制的？（點擊閱讀）

他們就是發展20多家門店的時候，上不去了，瓶頸期。那如何破局？

南城香也做出了很多嘗試，試過做新産品研發，試過調整新的擴張模式，從其他大的餐飲公司挖過人，但是還是沒有邁過這道坎，其實這都是很多連鎖企業遇到的問題。

但是你會發現，門店數量還很少的時候，經營比管理更重要，可以重經營輕管理。但是當店開到一定規模之後，就必須重視管理和組織了。

經營，解決戰略方向；

管理，解決組織協同。

那南城香的組織變革是怎麼做的？我們來看看南城香是如何做組織創新的？

1、南城香調整前的組織架構

2、南城香調整後的組織架構

3、南城香為什麼要做組織調整？

4、南城香組織調整的步驟是什麼？

這是南城香2015年的組織架構，是常見的職能型組織架構，由于有點像飛機，又稱“飛機型組織架構”。

董事長下面是總經理，總經理管理各大部門：後勤部、市場部、财務部、工程部、運營部、人力資源部、産品研發部、采購部、行政部。

運營部下面是區域經理，每個區域經理管理好幾家門店。

特征是，前期門店少還好，後期規模大，門店和總部的溝通越來越困難了，簡單總結就是：腦袋大、脖子細、腿發軟。

腦袋大：總部很大，總部的人一個個都牛氣哄哄

脖子細：扮演跟總部和門店溝通的區域經理的角色

腿發軟：整個基層員工都沒有幹勁

那南城香如何調整，應該增加總部和門店的溝通，所以南城香把中間層砍掉了，把門店和總部打通，總經理可以直接知道門店裡的情況，店裡做的好不好，一清二楚。

所以南城香把“飛機型組織架構”改為“飛碟型組織架構”，如下圖所示：

飛碟的中央是總部成員，包括董事長和總經理，三位總監、六位經理，飛碟的外圍是80多家門店。

飛碟型組織特征就是：腦袋小、脖子粗、大腿硬。其實說白了，就是：壓縮總部，強化一線，把總部的人全派到一線去。

南城香2014年年底時，26家門店，但是總部辦公室浩浩蕩蕩，租了兩層的寫字樓，每層200多平，坐在辦公室裡的人都有40多人，除了總部的人之外，還有4-5個區域經理，每個區域經理管理5-6家門店。

南城香創始人在發展過程中，發現了一些問題：

第一個問題：總部40多人究竟為公司創造了什麼價值？因為真正幹活的人都在底下的門店。這是效率問題

第二個問題：門店有任何事情，不能直接跟總部對話，要通過區域經理，門店出問題了，總部首先找區域經理，區域經理會把責任推到門店，門店的好壞，說不清到底跟區域經理有什麼關系。

于是南城香開始鼓勵區域經理直接到一線去管理門店，最極端的時候，相當于直接把總部給取消了，總部從40多人，一下子變成了4人，把總部從寫字樓搬出來，直接搬到南六環的中央廚房。

南城香花了1年半，重新調整組織架構，最後總部也一共隻有30人，包括了财務、維修、工程管理人員和文職人員，總部人員占整個公司人員比例的2%。

但是，與此同時門店的數量翻了幾倍

那這裡可能會有困惑，原先總部要做的事情，現在壓縮了，還能完成嗎？

南城香采取了兩個方法進行組織調整（砍掉創造不了價值的中層）

第一個方法：堅決下放權利給店長

除了像财務、企業文化、戰略規劃這些工作仍然保留在總部之外，其他的權力全部下放給店長。

其實就是劃分小單元作戰，把店長當合夥人，他的權限非常大，相當于總部畫了一個框架，店長在這個框架内擁有所有權限。

例如，門店招人這項工作，就完全下放給了店長。

因為門店店長知道缺什麼樣的人，也知道招人不容易，那就會想辦法去把人留住，想辦法去培訓員工。

所以南城香把總部的人力資源部門取消了，反而逼得店長一個個都學會了用人、管人、培訓人、留人，店裡反而也不缺人了。

2019年南城香總部才搭起來的人力資源部，也隻是負責檔案管理、社保、國家法律法規的落實，還有培訓等工作。

再比如采購，門店要貨，可以直接從店裡給中央廚房下訂單要貨。門店發現食材不好，是有權利拒絕的。我們中央廚房的定位就是不掙錢，一心一意服務一線的門店。

其實用華為任正非的一句話就是說：讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥。

第二個方法：讓能力強的店長支援總部工作。

有些店長能力很強，管一個店綽綽有餘。那怎麼辦？你的店還是歸你管，績效還是你的，還可以來總部當開店店長，例如：

新店開業，這個店從開始籌備、人員儲備，一直到正常運轉，中間的工作都讓他負責。這樣總部就不用再單獨派人來做這件事。店長還可以額外掙到一筆錢，他的能力也可以得到發揮。

組織調整和變革不是一蹴而就的，涉及到很多的利益問題，一定要秉承以下一些原則：

① 一定要公平，怎麼說就要怎麼做，承諾一定要兌現。

② 一定要讓大家看到希望，不要講大道理，要讓人确确實實能掙到錢。他們的收入，不是一眼就能看到底，而是可以有希望掙很多錢，這樣大家就有了希望，都有了幹勁。

今天給大家分享了南城香對組織創新的一些見解，我們要洞察的是南城香組織創新的底層邏輯：總部和門店的組織協同問題，是否高效。

從“飛機型組織架構”到“飛碟型組織架構”，是砍掉了不創造價值和創造價值不匹配的崗位，讓總部和門店溝通更有效和直接。

飛碟型組織架構，它的特點是，總部非常小，門店權限非常大，南城香做組織調整時，采取了兩個方法是：

第一，梳理人才，壓縮總部，砍掉中間層，把總部的人派到一線；

第二，讓門店分擔總部的職能，讓能力強的門店經理支援總部工作。

希望對你有所啟發。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!