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現如今的商業社會，不知道從什麼時候開始，管理者在組織中做到絕對的坦誠似乎變成了一件難事。在這中間，有擔心面子過不去、怕被老闆植入不好的心智印象、地位受到沖擊等内在的想法讓管理者時刻都藏着不少真實的想法。

然而，絕對坦誠其實是能幫助人們成長的。開誠布公地告訴員工需要聽取的意見，是獲得信任和理解的唯一途徑。 既然是成年人，就應該有能力聽真相。所以，招聘來這些成年人之後，就有責任告訴他們真相，這是他們最想從你那裡聽到的。

所以，如果一個管理者在組織中不能開誠布公的去坦誠很多心聲，那他隻能是帶着一批“未成年人”而已。

01

遇到問題坦誠溝通，赢得人心的基礎！

相信大家都知道美國有一家很著名的公司，其中這家公司最出名的一句話就是——隻招成年人。這是哪家公司呢？

這就是奈飛。

奈飛最重要的要求之一就是要員工公開談論問題。我們希望人們在公司裡随時随地都可以做到坦誠溝通。

奈飛文化的支柱之一是如果誰對某個員工有意見，他們就應該和當事人開誠布公地溝通，最好是當面溝通，我們不希望有人在背後批評别人。管理者經常抱怨自己的下屬或其他部門的員工，這個時候智慧的領導者總會問管理者：“你有跟他本人談過嗎？”

用這種透明的标準來要求員工有諸多好處，它扼制了辦公室政治或者背後使絆。像很多管理者特别痛恨辦公室政治，不光是因為它很肮髒，還因為它非常低效。比較起來，直接告訴這個人豈不是更容易一些。更重要的是，開誠布公可以幫助員工成長，還能消除員工心裡的意見與分歧。

奈飛一位優秀的管理者曾說：給予和接受坦誠的反饋對團隊的成功至關重要。

當你仔細反思别人的話時，你會從他們的視角來看問題，你就學會了如何做出改進。這種直截了當真的很有幫助。

在奈飛，經常看到員工從收到負面反饋的打擊中迅速振作起來，他們不僅學會了珍惜這種反饋，也學會了始終如一和考慮周全地給予他人這種反饋。而對管理者來說，不給嚴格反饋，會給管理者帶來不必要的壓力，他們不得不掩蓋事實并欺騙員工，進而導緻員工喪失做出改進的機會。

德勤公司發布的一項研究結果表明，來自衆多行業領域的70%的員工承認，他們在可能危及自己績效的問題上會保持沉默。當員工一直不認同你的做法時，你必須展現出勇氣，讓員工有勇氣把下面的話說出來。

當然，從與你同級别的同事或者老闆那裡獲得坦誠意見是一種感受，從你的下屬那裡獲得意見又是另一種感受。但這恰恰是你需要的，因為你并不總是絕對正确的，而且滿足于正确可能會非常危險。

如果領導者不但坦然接受錯誤，而且樂于公開承認錯誤，他們就是在向團隊發出一個強烈的信号：請暢所欲言！鼓勵員工把問題攤開來說的一個最好辦法，就是讓員工看到那些暢所欲言的人都安然無恙。

在很多公司裡，很多争論和反對都被壓制在下面了。有公司研究發現，那些積極鼓勵坦誠反饋并擁有更多坦誠交流的公司十年期的投資回報，比那些沒有這樣做的公司高出了驚人的270%。

02

帶頭人永遠優先做自我批判

開展批評和自我批評，關鍵的是要一把手帶頭。在一個領導班子内，一把手就是榜樣，就是标杆，敢不敢開展批評和自我批評，敢不敢認真的開展批評和自我批評開展，批評和自我批評能不能達到應有的效果，與一把手有着直接的關系。

隻有一把手敢于帶頭示範，敢于認真的開展批評和自我批評，才能帶動幹部成員開展批評和自我批評。如果一把手自身就心胸狹窄，沒有容人的肚量，聽不得不同意見，聽不進逆耳忠言，幹部成員開展批評就會有所畏懼，就怕被穿小鞋，就怕被說成是鬧不團結，就不可能勇敢的、大膽的、認真的開展批評和自我批評。

如果一把手自己沒有足夠的勇氣和缺乏魄力，當好好先生、和稀泥，怕得罪人、怕傷和氣、怕丢面子，不敢動真格、不敢實打實，那所在幹部成員能否認真開展批評和自我批評就可想而知，即便是開展批評和自我批評其效果也不難想象。

開展批評和自我批評，一把手必須要帶頭示範，以足夠的底氣、浩然的正氣、豪邁的膽氣敢于叫響“向我開炮”，敢于先揭自己的“短”、亮自己的“醜”，敢于先說自己的“問題”、查找自己的“毛病”，才會打消班子成員的顧慮，班子成員也才敢于放開膽子、丢開面子、敞開心子，才能做到“知無不言，言無不盡，言者無罪，聞者足戒，有則改之，無則加勉”，才能做到紅紅臉、出出汗、醒醒腦、提提神。

03

自我批判需要榜樣的力量

你希望公司自上而下的每一個人都能做到開誠布公，要達到這個效果，必須制訂一個标準，并自上而下來練習。奈飛高管團隊在很多方面都樹立了坦誠的榜樣。

在這個練習中，每個人都要告訴一名同事：一件他應該開始做的事、一件他應該停止做的事，以及一件他做得非常好且應該繼續保持的事。

通過這樣的開誠布公的訓練，團隊自上而下就會非常相信透明帶來的價值，當高管回到各自部門後，他們會告訴部門成員，剛剛完成的“開始、停止和繼續”練習以及他們分别說了哪些内容，坦誠的重要性便開始如漣漪般逐漸影響到全公司。

這不是一條命令，老闆也沒有把這個練習當成一項人力資源舉措，但大多數高管都是這麼做的，這體現了榜樣的力量。

有些人會說，這麼做對他們部門無效，但是實際上很多管理者最常做的就是找借口，為自己所謂的“正确”去開脫。其實，這個時候我們要告知通過這樣的訓練，其他部門也這麼做，而且看起來很有效，因為他們現在可以完成很多了不起的事。”這通常很有說服力。

為了自上而下地樹立起坦誠的榜樣，我們要求所有部門領導者在員工管理上也做到這一點，同時指導員工做到坦誠。我們堅持讓所有領導者持續不斷地分享反饋，還要求他們為團隊設立明确标準：禁止在背後議論别人，除非所抱怨的問題涉及倫理道德。

奈飛公司一位優秀團隊的締造者羅切·金說：

開始時，要給予非常公開和坦誠的反饋對她來說非常困難。但是因為這是一個硬性的要求，她别無選擇，隻能逼自己去适應。我覺得作為一名領導者，我必須做一些難做的事來維護公司的文化。當坦誠溝通成為文化的一部分時，我就得用心去做。

如果你能夠充分地溝通信息，并以身作則地貫徹透明的原則，坦誠就能夠成為你文化中普遍存在的一部分。

最後總結

通過本文的描述，我們都不難發現坦誠的自我批判在組織中的重要性。當然，還需注意一點，那就是坦誠必須是雙向的。

員工應該了解，永遠不要向上級主管隐瞞問題或信息。作為領導者，你應該身先士卒，用行動表明你希望員工暢所欲言，他們可以直接告訴你業務相關信息，哪怕是壞消息或是你不贊同的消息。

否則，大部分人永遠都無法真正向你敞開心扉。

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