今天跟大家分享的一個錯誤案例，來自我一位學員。這位學員是開課外培訓輔導學校的，他在我的課堂上講到自己曾經犯過的錯誤。

他剛開始創業的時候，缺乏資金，所以找兩個朋友一起出錢，三個股東一起合夥開一家培訓學校，把公司的股權平均分成三份。

剛開始，他作為學校的校長，負責整個學校的運營。學校的管理、營銷都是他在操心，另外兩個股東隻是做投資人，沒有在學校擔任任何職務，每年就參與分紅，開股東會。

剛開始的一兩年，學校屬于初創階段，盈利不多，校長每個月就拿5000多塊錢的工資。他們三個合夥人還相安無事，沒什麼矛盾，因為這個時候還沒賺到錢。

到第三年，随着學校的運營越來越成熟，公司的利潤越來越高，開始超過100萬以上，矛盾就來了。

這個矛盾就是，操盤的校長覺得自己辛辛苦苦幹這一年，每個月才拿5000多塊錢工資。其他兩個股東又不在公司操心，但是他們年底的分紅卻跟我一樣多。所以總覺得自己是在為另外兩個股東打工，分配不公平。

當他提出公司要開更多的分校，需要把公司的利潤預留下來，作為公司下一步的發展基金。但另外兩個股東不同意，他們希望能夠多分紅，就這樣又引起了矛盾。

再加上，操盤的校長不希望分校校區的股權又是平均分的。如果又是平均分，他還是會覺得自己在為别人打工。

特别是，操盤的校長聽了我們的課程，認為公司的未來一定是朝着阿米巴合夥人管理模式的方向發展的。

公司要發展做大，一定要做成平台化、創業化、合夥化，所以這位校長希望公司要預留股份給自己的經營團隊，包括教學、營銷的老師們。

但是在分股份的時候，另外兩個投資人的格局沒有怎麼大，他們沒有這個思維，所以就不同意。

這個事情也是導緻校長跟兩位投資人之間的矛盾，這也是在經營理念上的矛盾。這個矛盾讓操盤的校長很痛苦，連這個學校他都不想幹了。

他說：“我的股份你們兩個投資人買走吧！我不做了，我退出了！”

但是兩個投資人又舍不得他退出，因為如果這個學校離開校長，很可能就垮掉了。所以就遇到一個很嚴重的問題，這個問題導緻公司不能往前發展，如果往前發展，矛盾就更大了。

這就是公司的利益結構在設計的時候，犯下的非常嚴重的錯誤。

所以企業家不學習，隻是自己盲目的去經營企業，在頂層設計上，在股權上，在商業模式上沒有下功夫，後面就會交很大的學費。

他們在剛開始合夥時，沒有想過以後在管理決策的時候，需要有決策程序。如果這個決策程序提前設置好，将公司的管理運營全權交由校長來決定，投資人隻拿投資分紅就可以，就不至于後面産生這麼多問題。

所以股權在初期設置的時候，即使股權是平分的，在管理權上也必須要有一個人能夠拿主意。特别是操盤手要有這種權利，如果沒有這個權利，後面就會引起很多紛争，對公司未來的發展會造成很多問題。

這個錯誤案例，錯在哪裡，我們來分析一下。

如果實在達不到控股，也必須把管理權、拍闆權拿到手，提前約定好，寫成白紙黑字。

如果你能夠做到對公司有絕對的控制管理權，也可以在公司有很好的運作。

另外兩個投資股東每年享受的分紅，跟操盤校長的分紅一樣，必然會導緻操盤手的不滿意。因為他對公司人力資本的貢獻，會遠遠大于貨币資本的貢獻。

一家公司的資本分成兩種，一種是貨币資本，另一種是人力資本。人力資本的價值會大于貨币資本的價值。

如果在分紅的時候，沒有尊重人力資本的價值，就會導緻分配不公平，引起股東之間的利益矛盾沖突，對公司發展形成障礙。

所以在預定投資人退出的時候，必須提前設好退出機制。

當初他們三個人在合夥的時候，沒有想過每年有多少利潤是不能分的。這個錢留着保障公司的持續發展，以及抗風險使用。

很多創業者通常會犯這樣的錯誤，就是賺了錢，就把它分了。甚至有些創業者還犯這樣的錯誤，就是把股東投資的錢分了，而自己的錢沒有，繼續放在公司滾動，這就是更大的錯誤。

所以在企業的初創階段，就應該提前設置好，每年拿出多少比例的利潤，放在公司作為發展基金使用。

任何企業不管做任何項目，都一定要預留一部分股份，作為團隊的分紅。如果沒有給團隊的分紅，就會導緻公司很難做強做大。

因為你沒有給團隊發展合夥人的空間，無法吸引、凝聚優秀人才，更激勵不了優秀人才。隻是帶着員工打工，公司是很難發展下去的。

如何解決公司初創時，犯下的這四點錯誤呢？

不能說公司盈利已經超過一兩百萬，作為操盤手還隻是拿五千多的工資。一定要跟着人才市場走，一個月該拿多少，就拿多少。

在保護操盤手利益的時候，一定要讓他的工資跟市場挂鈎。

這個身股分紅，就是人力資本分紅。

這個案例中的三個股東，兩個股東作為投資人，沒有參與公司的任何運作。其中一個股東作為校長，在公司裡發揮巨大的作用，所以他應該享受人力資本分紅。，

人力資本分紅可以占20%，資金資本分紅占80%。假如說有100萬利潤的話，二十萬分給操盤股東，或者操盤團隊。剩下的八十萬屬于資本分紅，可以按股東的投資比例進行分配。

這樣才算充分尊重操盤手的人力資本價值，才能消除操盤手的打工者心态。

所以，公司設計利益分配結構的時候，一定要注重人力資本的價值。

企業發展基金可以用來開新公司，投資新項目，抗運營風險。對此，我的建議是前期預留30%的利潤，作為企業發展基金。

但是如果沒有提前約定，股東就會有意見。

操盤手一定要控股，如果操盤手不控股，就會導緻公司沒有誰能夠拍闆，公司的重大決策定不下來，内部經常吵架、幹仗，影響公司的發展。

将決策權留給操盤股東的方法有很多，其中有一種就是業績換股權法。

就是說，與操盤手提前約定好業績目标，或是利潤目标。隻要操盤手達到這個目标了，公司的股權就要轉讓給操盤團隊。

也就是用業績的方式去回購股權，比如操盤手達到利潤目标三百萬，公司的股權結構就要調整。

将兩個投資股東過去的股份降到每個人隻占15%，也就是說，兩個投資股東的股份合起來隻能占到30%。而另外的70%，操盤校長要占到51%，另外預留49% 給經營團隊。

隻有這樣，利益才能均衡，既照顧到操盤手的利益，又照顧到團隊的利益，同時投資股東的利益也有保障。

在操作業績換股權的時候，可以提前約定好投資回報額。當股東的投資回報額達到一定程度的時候，做股權調整。

比如說，兩位投資人的投資回報達到三倍回報的時候，就去調整他們的股權比例。這樣對于投資人來講，也是很劃算的。有了三倍回報，本金回來了，後面調整股份，還可以有持續分紅。

通常，投資回報額度至少是三倍，當然你也可以約定得更高，根據自己的條件來約定就好。

有了業績目标以及回報率目标這兩個目标之後，就可以把投資股東的股權稀釋下來給操盤團隊，達到利益均衡的目的。

如果一家公司在利益分配上不均衡，這種矛盾一定會導緻公司發展不下去，這是企業最大的矛盾。所以公司在做頂層設計的時候，就應該提前規劃。

作為企業家，在跟他人合夥創業的時候，要注意以下這幾個方面的問題。

請你記住，小項目必須掌控百分百的股權，未來公司做大了，再把公司的股權稀釋出來，給員工進行激勵。

對于投資股東的人數也要盡可能少，總之人數越少越好。

如果你不能達到51%的控股，沒有決策權，未來就會矛盾重重，公司就很難發展。

如果你沒有這個權利，公司未來一定會遇到很大的内部矛盾和糾紛。

這些人很難有這種職業倫理的敬畏，會導緻公司管理秩序的混亂。

一家公司必須要有組織倫理，大就是大，小就是小。如果弄些兄弟進來，經常在要拍闆的時候吵架，會鬧得公司矛盾重重。

最後，公司大了之後，一定把公司做成阿米巴 合夥人管理模式的平台。

把公司做成創業合夥化、平台化的公司，這樣公司的發展才能越來越好，企業才能夠做強、做大。

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