導讀

國内有龐大的倉儲物流從業人員隊伍（根據中國物流與采購聯合會的調查，2016年底我國物流從業人員5012萬，是人員增速最快的行業），很多人隻是想深入了解倉庫從無序到有序，從源頭開始應該如何管理、如何優化，需要解決什麼問題，各個環節的注意事項是什麼。不需要多麼全面，理論多麼高深，隻求實用，最好是拿過來就能用，并且馬上見效。

沒找到這樣的書，所以，我準備自己寫一本。此篇為倉儲管理筆記的第九篇。

附：

倉儲管理筆記：卸車、訂貨規範、安全制度......

倉儲管理筆記：庫存差錯、毀損賠償、自用管理、組織架構......

倉儲管理筆記：崗位職責、發貨差錯、業務流程......

倉儲管理筆記：績效考核、揀貨方式、效益背反.......

倉儲管理筆記：七種浪費、6S管理......

倉儲管理筆記：應急預案、倉庫選址、越庫管理......

倉儲管理筆記：退貨管理、物流外包、倉庫評價體系......

企業庫存一般分為3種。

周轉庫存，是企業正常經營所需，無可厚非。安全庫存，則主要是不确定性造成的，為防止斷貨而不得不備的庫存。隻有減少不确定因素，才能從根本上降低安全庫存量。多餘庫存的根源則主要是因為人的行為，比如計劃失敗、大批量采購以獲取價格優惠等。所以，控制多餘庫存必須從組織行為上着手，如促進供應鍊上的信息共享，推動協同計劃、預測與補貨（CPFR，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment），以及提高決策水平等。

苛刻一點來說，庫存是需求與供應不匹配的結果，源自計劃上的先天不足和執行上的拖泥帶水。經常地：

• 采購部門最怕聽到的一句話：庫存積壓了！
• 倉儲部門最怕聽到的一句話：庫存不對了！
• 銷售部門最怕聽到的一句話：（您要的商品）沒有庫存了！

庫存過大，會造成持有成本過高、占用大量資金；滞銷品出現，商品積壓；随市場價格下降，商品貶值；商品過期、損毀、報廢等。庫存過小又會導緻斷貨，喪失銷售機會；降低客戶滿意度；客戶失去信心，不願意繼續合作等。每一個企業都希望庫存剛剛好，所以說庫存是否合理，隻有更好，沒有最好……

為實現庫存合理化的夢想，就必須不斷地進行庫存分析，即采用适宜的工具、方法，對庫存結構、總量等進行分析、權衡，以提出相應策略，保證庫存合理。分為兩個方向：

• 銷售方向：通過促銷及其他策略消化庫存，使其結構趨于合理，并不斷提高庫存周轉率。
• 采購方向：通過庫存分析制定合理的采購策略，保證訂貨準确，既不增加積壓庫存，又不造成斷貨。

庫存分析的主要内容是（采購三要素）：訂什麼、何時訂、訂多少。就是通過不斷地庫存分析，實現精确訂貨，使庫存保持在合理的範圍内。

大牛說過：衆人之所以為衆人，因為他們代表平均水平，以他們做參照系，最多也隻能達到平均水平。王二想超越平均水平，所以無聊的時候，也順便分析下庫存，給采購部門提點意見，開會的時候顯示一下水平，順便借老大哥的話，狐假虎威地責令業務部門幫助處理些滞銷商品，為倉庫騰出點空間。

附件：庫存成本計算方式

• 先進先出法。假定先收到的存貨先發出或先收到的存貨先耗用，收入存貨時逐筆登記數量、單價和金額；發出存貨時按照先進先出的原則，逐筆登記發出成本和結存金額。這種方法可以随時結轉存貨發出成本，但較繁瑣；如果存貨收發業務量大、且存貨單價不穩定時其工作量較大。物價持續上升時，期末存貨成本接近于市價，而發出成本偏低，會高估企業當期利潤和庫存存貨價值；反之會低估企業存貨價值和當期利潤。
• 加權平均法。根據期初存貨結餘和本期收入存貨的數量及進價成本，期末一次計算存貨的本月加權平均單價，作為計算本期發出存貨成本和期末結存價值的單價。
• 移動加權平均法。每次收貨後立即根據庫存數量和總成本，計算出新的平均單價或成本。這種方法能夠使企業及時了解存貨的結存情況，計算的平均單位成本以及發出和結存的存貨成本比較客觀。但由于每次收貨都要計算一次平均單價，工作量較大，對收發貨較頻繁的企業不适用。
• 個别計價法。以每次（批）收入存貨的實際成本作為計算該次（批）發出存貨成本。這種方法把每一種存貨的實際成本作為計算發出存貨成本和期末存貨成本的基礎。成本計算準确，但在存貨收發頻繁時，發出成本分辨工作量較大。适用于一般不能替代使用的存貨、為特定項目專門購入或制造的存貨以及提供的勞務，及珠寶、名畫等貴重物品。

為支持采購部門分析庫存，科學訂貨，王二整理了常用的分析方法，包括以下七種。

曆史銷售數據分析，是假定銷售趨勢沒有大的波動，根據公司曆年的銷售明細，預測後續一段時間的需求量。有以下4個步驟：

1、數據整理和格式清理

從公司ERP中按分析時間段導出銷售明細數據（若報表體系比較完善，直接使用系統報表可以大幅減少數據量），存為EXCEL格式即可。然後，删除文件中的無效字段，清除文件格式，以便減小文件體積，更容易進行操作。

2、數據清洗　

将多餘、重複的數據篩選清除，将缺失的數據補充完整，将錯誤的數據糾正或删除。對生産系統而言，指去除異常數據的影響，包括促銷與市場活動影響的銷售數據、季節性産品銷售數據、産品原材料價格波動影響的銷售數據、公司政策調整影響的銷售數據等。具體方法，可以參考黃成明先生的大作《數據化管理》。

3、數據分析　

對每個Sku，計算近3個月銷量加權平均值，該值與上一年度訂貨量（當月）比較，選擇最大值。

對總公司或每個門店，權重應單獨确定，初始權重可設為a=0.2、b=0.3、c=0.5。為了提高數據 的精确性，可以使用曆史數據進行驗證，确定合理的權值。比如根據2016年1-12月銷售數據，使用1-3月銷量預估4月銷量，并與實際比較；使用2-4月銷量預估5月銷量，并與實際比較，在此過程中不斷調整權重值，提高精度。

4、得出結論

以5月份數據為例計算，權重a=0.2、b=0.3、c=0.5，數據處理如下表。

上述計算中未考慮當前庫存、在途庫存、最小包裝等因素。

根據曆史數據确定後續采購量是最傳統的一種方法，簡單易用，适用于産品需求波動不大的情況。現在很多ERP提供的自動補貨建議，基本的邏輯就是這樣的。隻是，考慮的指标和因素更多一些。

帕累托法則（即二八原則）想必大家都不陌生。在庫存管理中，ABC分析法是其中的一個具體應用。簡單地說，ABC分析法就是根據不同的指标值将産品分為三類（或多類），對每類産品采用不同的管理方法。常用的分類指标包括：銷售額、銷量、産品特點、利潤貢獻率、庫存價值等。

以銷售額為例，ABC分析法的步驟如下：

• 将商品按銷售額從大到小進行排序。
• 計算各種商品銷售額占總銷售額的百分比，并進行累計。
• 按照分類标準，選擇斷點進行區分。

一般而言，A類産品占總銷售額60-80%，品種數占全部産品5-15%；B類産品占總銷售額15-25%，品種數占全部産品的15-25%；其餘的為C類産品。

三類産品的管理方式和備貨邏輯是不同的，其中：

A類産品對公司銷售額貢獻最大，總公司和所有門店都應備貨，備貨周期最短，可以每周1次。為減少庫存資金占用，A類産品應在保證安全庫存的前提下，小批量多批次按需儲存，盡可能降低庫存總量，減少倉儲管理成本。但若控制不好庫存，很容易出現斷貨風險。

B類産品銷售額次之，總公司備貨。對于門店，隻要是各區域的中心店備貨即可。備貨周期可以是一個月一次。

C類屬于長尾商品。隻在總公司備有少量庫存就可以了，可以一季度備一次貨，最好是集中采購，并适當增大庫存量，相應減少訂貨次數。實際工作中，可采用“雙堆法”或“紅線法”進行粗略控制。

應用ABC分析法，一般是将分析對象分成A、B、C類3類。但也可以根據産品特性和數量大小分成兩類、或3類以上。不足之處是，ABC分類标準較為單一，具有一定的片面性。

在庫存管理方面有個平方根定律，說的是因倉庫數量增多而增加的總庫存量，等于倉庫數量與原有倉庫數量二者商的平方根，與現有總庫存量的乘積。用公式表示就是：

這個定律說明：如果把庫存合并到較少的存儲點（即減少倉庫數量），或減少倉庫中備貨的品類，庫存水平有望下降。

區域合并法的主要思想是：實行倉儲多級管理，即總公司倉庫、主店和分店。其中主店代行區域倉庫的職能。結合ABC分析法，A類商品三級倉庫全部備貨，B類商品隻是上兩級備貨，分店不備，有需求時臨時調劑。C類商品則隻集中于總公司倉庫。

其實很容易理解。比如一種皮帶，每個分店一個月平均賣1條，如果每個分店都備貨的話，那就需要至少四五十條。但如果隻是總公司倉庫備貨，周轉庫存10條以内就夠了，因為供應商到貨周期也就兩天，不足了立即補貨就可以。如果主店或分店有需求，第三方物流也比較發達，一般的店當天下單次日上午到貨，并不會對銷售造成多大影響。

這樣做明顯會減少庫存資金占用。畢竟，在汽配行業裡，C類産品的SKU是非常多的，一般的汽配連鎖至少會超過2萬種。

實施區域合并法，可以采用以下步驟：

• 4小時可達門店組合，整體對外訂貨；确定一為主店，其他為分店（可參照當前大區設置）。
• 主店分析該區域B類産品需求，發起訂貨；主店、分店A類産品均可自行訂貨；若考慮運輸規模，該區域所有門店可彙總采購A類商品。
• 分店有B類商品需求時，從主店調撥；當前各分店B、C類庫存集中到主店存儲，降低分店庫存。
• 主店收到的所有C類庫存，退總倉管理；分析B類産品需求，設定合理庫存量，多餘商品退總倉管理。

但是很多事情都是聽起來很好。區域合并法實際運用時，有以下挑戰：

• 需要ERP系統能夠支持以上的貨物調撥邏輯。
• 主店需要有專人負責配送，或使用第三方物流發貨，以保證分店的到貨時間。
• 主店與分店之間的商品調撥，需要設立結算規則，以一定費用補償主店資源投入。大家都是獨立核算，分析庫存訂貨、倉庫管理等都是需要投入的。如果總是讓主店免費服務，很難形成長效機制。
• 主店集中負責B類産品，若有退換貨情況，所有店（包括主店、分店）都發回總公司倉庫處理。同時，當前分店裡的B類商品，需要收集起來，除留足主店需要外，其它的發回總公司倉庫，财務結算上需要公司出台相關的政策和規定。

在汽配行業裡有一句俗話，叫做不全不賣錢。就是說産品線要全，客戶需要的貨都有。不能别人有啥我們有啥，要做到别人有的我有，别人沒有的我也有。産品線的齊全，主要體現在長尾商品上，這些産品盡管需求量不大，但必須要有存貨。這就是為什麼汽配行業做小了沒利潤，做大了賺一倉庫庫存的原因所在。

同時，汽配行業還有一個問題，單就正常産品而言，同質化比較嚴重，常用的保養件如濾清器、刹車片，光國際知名品牌就十多個，小廠的産品就更多了。至于A貨、HB一些鄉鎮制造的産品，對不起，水西汽配不經營，俺們不賣賈貨。

基于這些原因，對于采購部門的要求是很高的，長尾産品既不能備貨太多，以免造成積壓；也不能斷貨，要根據當地市場上各種車型的保有量，有個大體的估計和預測。

大家經常會聽到替代産品的說法，就是指基本用途相同，可相互替代的産品。具體到汽配行業，一般指商品用途相同，品牌不同的商品。實際上，隻要是大廠出品，除品牌影響力及質量水平稍有差異外，可互相替代的産品之間并無本質的不同。國外品牌如厚世、地合不也是國内廠家代工的嘛。王二曾經參觀過一些工廠，同一個産品線出來的産品，裝上地合的包裝盒就是進口産品，用自己的包裝盒就是自主品牌（這可不是假冒僞劣，實際上代工廠都是這樣的，所以大家對于汽配産品也不必迷信國際品牌，其實和國内的産品很多都是同一個廠出的。那個誰，别拿磚頭扔我……）

所以在産品采購的時候，如果要保證産品線完整，對于C類即長尾産品，隻要保證其中一種品牌有貨，能保證相應車型可用，理論上說是可行的。這種庫存分析方法就是基于此思路，如下圖所示。

比如，同一款車用的刹車片，有10個品牌可以供貨，但常規銷量都不大，那就沒必要10個品牌産品都要備，隻要備2-3個品牌的就可以了。當然這2-3個品牌要保證高、中、低端産品全有。在國外的汽配超市裡，高、中、低端不這麼叫，稱為Best、Better、Good，聽起來讓人比較舒服，但誰讓咱中國人實在呢。

以濾清器為例，假設有ABC三個車型，同樣有三個品牌均可以供貨。可以列出一段時間内三種品牌的銷量（預計的下一周期銷量），如下圖所示。對于A車型 配套的濾清器中快牌此段時間需求量比較大，而另兩種相對較少。則在訂貨的時候，可以考慮把三種産品的需求量相加，隻采購快牌一種。加大訂貨批量，既保證了産品線的完整，也提高了某一品牌的采購規模，或許可以拿到一定的數量折扣。當然了，訂三種品牌産品，改為訂一種品牌産品，采購成本、運輸成本都會有所節省。

是否采用這種方式，要根據市場銷售情況，結合供應鍊的總體成本綜合考慮，不能單憑一個獨立條件就倉促決策。此外，這種方法比較适用于汽配行業，日用品行業若使用的話會打個折扣。人們對日用産品會有品牌忠誠度，但一般開車的都不太懂配件的品牌，全在汽修廠的大師傅忽悠，什麼樣的真好，什麼樣的産品一般，一般人根本分不開出。當然，對于8S店裡，一支火花塞翻20倍出售的事，王二是不打算對外說的，要替人家保守秘密。

安全庫存（Safety Stock，簡稱SS），指為防止不确定性因素（如大量突發性訂貨、交貨期突然提前、臨時用量增加、交貨誤期等特殊原因）而保留的緩沖庫存，主要用于消除斷貨。對于任何一家貿易企業，确定某一SKU的安全庫存都是比較繁瑣的問題。一般安全庫存的确定按以下3個步驟：确定标準差、确定服務水平、計算安全庫存量。

1、标準差的計算

假設庫存運作周期（到貨周期）為10天，每天銷量在0-10個單位間波動，即平均日銷量5個，每次訂貨批量50個，銷量數量如下表所示。

根據上表，得出需求的頻率分布情況。

使用正态分布分析銷售變化情況，其中事件是單位産品日銷量，标準差是日銷售水平變化程度。當标準差在±1範圍内變化時，事件發生的概率為68.26%，即在1個運作周期内，在68.26%的時間内，日銷售量在平均銷量±1個标準差範圍内波動。

同理，可以得出運作周期不确定性的标準差。若同時存在需求不确定性與運作周期不确定性的情況，先确定需求不确定性與運作周期不确定性的标準差，然後計算大緻的混合标準差。

2、确定服務水平

服務水平表示在一個存貨周期内滿足所有需求的概率，等于1-年缺貨次數/年訂貨次數。95%的服務水平表示斷貨概率為0.05；若要保證100%的服務水平，就需無限大的安全庫存。所以提高服務水平的方法隻有一個：持有更多的安全庫存。

在銷售極端強勢的公司，追求百分之百的服務水平，到後來就是以很大的成本換取很小的收益，得不償失。結果生意越做越多大，錢越賺越少；或者說賬面上賺了，都賺到庫存裡了。

3、計算安全庫存量

例：某産品平均每月需求400副，其标準偏差為每月30副。該産品到貨周期平均值為2個月，标準偏差為半個月。若想保證95%的服務水平，安全庫存量應為多少？

1、EOQ

EOQ（經濟訂貨批量Economic Order Quantity ）是一種補貨方法，它能使庫存維持成本與訂貨成本之和達到最低，即使庫存持有成本與訂貨成本相等的那個訂貨量。庫存維持成本是與持有庫存有關的各種成本，包括資金成本、存儲費用、産品老化成本、保險費用、稅費等。

A商品年需求量2400個，每個成本5元，庫存維持成本占比20%，訂貨成本19元/次，則其經濟訂貨批量是多少？

EOQ屬理想模型，有諸多限制，實用中有必要進行擴展。舉例如下：假設企業訂貨量480個單位時可享受最優惠運費，但從公式計算出的EOQ為300個單位。當把訂貨量增加到480個單位時，平均庫存從150個單位增加到240個單位，同時減少訂貨次數。小宗運費1元/個，大宗運費0.75元/個。

運費節省567元。所以EOQ需要根據多種條件進行權衡，靈活使用。可考慮的條件包括：自營運輸、整包裝、數據折扣、多産品訂貨、有限的資金等。EOQ的介紹網上到處都有，本文不再贅述。

2、增加在途

增加在途是一種采購策略。

VMI（Vendor Managed Inventory），以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議内容，使庫存管理得到持續改進的合作策略。VMI實施的前提是各方信息共享、供應商擁有和管理庫存、需求準确預測。

賬期是供應商在規定時間内給予零售商一定金額的信用額度，零售商在額度内不用付款就可進貨，但在規定時間内必須回款，這個規定時間内的周期就是賬期，其理論基礎就是資金具有時間價值。

七種庫存分析方法适用範圍不同，如下表所示。

七種方法适用的階段也不同，可以參考下圖。

作者 | superdos

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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