如何在公司的内部競争中脫穎而出？上司下達了錯誤的指示，下屬該如何應對？上司花心思培養下屬的最根本目的是什麼？

本文從4個角度講述了一流的管理者是如何判斷當前形式，以高效處理與上司、下屬、同事、合作夥伴之間的關系的，十分适合企業中層管理者閱讀和學習。以下，Enjoy：

常識君|有話說

01

是敵是友，是得是失

商界識人準則

成功的創業者往往能夠找到對自己有所助益的夥伴，許多創業者都将“是敵是友”這條鐵律當作選擇夥伴的标準。

如今形形色色的人都湧向創業公司。有的人信口開河地說着“沒有我辦不到的”，也有人從一開始就是為了行騙，因而主動提出許多優惠條件。

不過，也有人明白經營不易，所以敢于向你直言：“你的想法太天真，不如趕緊關門大吉吧。”

甜言蜜語受用，忠言自然逆耳，成功的創業者将講忠言的人看作朋友，失敗者往往喜歡與糖衣炮彈為伍。

判斷事業能否成功的基準就在于此。失敗者總是将敵人錯當朋友，關鍵時刻得不到幫助，甚至上當受騙。

正所謂“愚者樂蜜語，智者好谏言”。

“是得是失”是判斷敵友的标準之一。

許多成功創業的人，對于弊大于利的“同伴”（比如此人曾因為經營不善或醜聞而喪失了社會信譽）會巧妙地保持距離。

從某種意義上來講，這種做法十分冷靜，也絕不會樹敵，盡量不冒因受到怨恨而遭到報複的風險。

成功的創業者善于做出判斷并保持一定距離，火候把控得很好。反過來說，不善判斷、經常看走眼的人往往很難成功。

這樣的規律也适用于企業及其他組織中。

無論是想出人頭地，還是想在喜歡的領域實現自我，“是敵是友”“是得是失”的判斷基準，始終是生意場的處世之術。

公司内部的競争卻沒這麼簡單，遠離主流圈子的悲哀是難以想象的。一旦決定追随強者（派系），就要做好應對不測的準備。

也有人認為，“比起出人頭地，更想做自己真正喜歡的事，實現自我”。

對于這類人來說，最關鍵的一點仍然是能否洞察到對自己真正有所助益的人。為了把工作做好，借助更優秀的人才是上策。

與此同時，如果能始終放低姿态，站在對方的角度思考問題，便更容易受到上司的支持，下屬也會更聽話，不會四處樹敵。

這樣一來便可以發揮身邊的力量，同時也要注意别被他人扯了後腿。

如果能做到這一點，就一定能做好工作，當然也會得到上級的認可。

即使沒參與到主流派系中，公司也絕不會忽視對公司業績做出貢獻的你。

公司希望你帶來利益，所以給了你相應的工作和一定的地位，就算做不到總經理，至少也能進入董事會吧。

充分調動身邊的力量有助于做好工作，這條規律既是在公司裡保護自己的最佳武器，也是最強有力的護身符。

02

将錯就錯，置之死地而後生

上司偶爾也會下達錯誤的指示，此時，部下要如何應對呢？

實話實說會有損上司的顔面，影響和上司的關系，以後可能會被“穿小鞋”。

最好的方法是，即使心生疑問，也要幹脆利索地答應下來，并且按照指示去做，之後再伺機引導上司慢慢改正過來。

這樣做既保全了上司的面子，又能高質量完成工作任務。

打個比方來說，上司提出的新産品開發計劃存在明顯漏洞，在計劃确定之前是可以發表個人意見的，而且要盡量表達，但在計劃最終确定以後，即便是覺得有問題的，隻要上司下達了命令，就必須百分之百地執行。

本來計劃就錯了，如果下屬還不情不願，在工作中消極怠工，那這項工作注定會失敗，隻能得零分。

相反，如果下屬覺得雖然很難成功，但願意全力一試，零分的工作或許會變成60分。雖說不上成功，但可以為下一步工作打好基礎。

所以，要先按照上司的計劃行動，如果中途出現較大的風險，可以找上司直接說明，“我在執行計劃的過程中遇到了一些問題，想向您求得一些建議”，這樣做就可以了。

這時，距離計劃确定下來也過了一段時間，上司也能相對冷靜地做出判斷。

對于上司而言，即使提出了錯誤的計劃，解決問題的能力必定還是有的，否則也不會坐在現在的位置。

聽了你的報告，上司應該會理解其中的前因後果，以及自己的判斷失誤。

據我所知，上司往往不會坦承自己的過錯，而會說“你為什麼要那麼做，難道不是應該按照這樣的計劃做嗎”，然後将計劃修正到正确的軌道上來，避免承認那是自己之前的指示。

在這個環節中，最重要的就是要讓上司親自改正當初的錯誤判斷。

這樣一來，部下可以向上司建議一些可行的方法，譬如“這個怎麼樣”“可以這麼做嗎”，等等。

上司在判斷失誤這件事上已經理虧，大多會同意你的建議。

這樣一來，部下的想法便在形式上得到了上司的認可，日後即便出現問題，部下也不用承擔責任。

方向的修正勢必會提振員工的士氣，不過，從當初錯誤的計劃挽回損失也需要耗費時間成本，這項工作最後可能隻有60分，能達到70、80分就謝天謝地了。

在這種情況下，隻需要在彙報時表示“在您的指揮下，工作順利完成了”，給足上司面子就可以了。

上司隻要有點腦子，心裡都明白是部下修正了自己提出的錯誤計劃，幫自己掩蓋了過失，即便工作隻完成了60分，也不會生氣，若完成了70、80分，勢必會心存感激。

哪怕不會感激，也至少不會變成敵人。

另外，一個部門的反常行為一定會在公司内部傳開，如果部下可以完美地掩蓋上司的過失，即便自己的上司不領情，也一定會被其他部門的領導看在眼裡。

全力執行上司的錯誤指示，其意義也在于此。

03

優秀的部下是上司的保護傘

說到底，即使把事情做到極緻，也無法保證百分之百不會樹敵，而是會偶爾在不知不覺之中，招緻他人的怨恨或妒忌。

我一直小心翼翼地經營與上司之間的關系，但也曾被上司的競争對手視作眼中釘。

這并不僅僅因為“那小子是他的下屬，我看不慣”，更因為“那小子這麼努力，直接提高了他（我的上司）的業績”，也就是所謂的“眼中釘，替罪羊”。

後來，那位競争對手竟然誇獎我道：“多虧了你公司才能重建起來，不愧是部門的秘密武器啊。”

不管過去怎樣，能得到他的認可我還是很高興的，這對我來說是最大的褒獎。

但無論如何，即使再放低姿态，再善解人意，也會在不經意間遭受暗箭，被别人羨慕、嫉妒。

這或許隻能歸結于太不走運了吧，不過若是能培養出優秀的下屬，在關鍵的時刻挺身而出保護自己，在某種意義上來說，會比上司更加可靠。

假設你是部長，因為犯錯惹惱了董事，處在被排擠的邊緣，如果此時你培養了一批優秀的科長和基層員工，想要排擠你的董事大多不會成功。

科長級别以下的員工會替你說話，如“部長若是不在了，我們開展的這項工作會不知如何繼續下去”等，維護你的聲音一定會出現。

如果這些員工在董事看來也是優秀的人才，他們的意見很有可能會被采納，你也就多了一次重生的機會。

說實話，我也曾因為聽取了某些下屬的意見，才打消了一些人事調整方面的念頭。

悉心培養下屬，讓他們不斷晉升，關鍵時刻他們就會挺身而出維護自己。

也就是說，培養優秀的下屬就等于保護自己。

這裡所說的培養，指的是真心期盼下屬進步，付出感情去呵護。

具體來說就是多觀察、多用心、多提醒，始終如一地關注下屬的成長，不僅是工作上的關照，更要有身心方面的關愛。

該表揚的時候表揚，該批評的時候批評。出問題的時候，下屬的失敗就是上司的失責，上司要全力保護下屬，絕對不逃避責任。

我在佳能工作時，有一次因為産品設計引起火災，技術團隊遭到嚴厲批評。

當時我作為開發團隊的負責人，是這樣保護他們的：

“發生了事故，非常不幸，但這是為了削減成本而嘗試的新技術，大方向沒有任何問題。

這次的問題主要在于為了削減成本，我們選用了低成本的零件，競争對手也在犯相同的錯誤。

這在技術開發過程中是不可避免的，這次失敗的經驗可以用來錘煉更加過硬的技術。

然而你們卻在放大失敗，到底要批評到什麼時候才滿意？需要有人以死謝罪嗎？

像你們這樣逼得研發人員沒有活路，以後就沒人敢接受挑戰了，公司也就完蛋了，這樣你們就滿意了！？”

我在年輕的時候曾有過類似的失敗經曆，切身體會過技術人員挨罵時的心情。

因此，我要保護他們，不讓他們難受。

就這樣，我做了上司該做的，也和下屬建立了牢不可破的信任關系，下屬也一樣會維護我。

如果上司隻想把下屬當作建功立業的工具，甚至霸占下屬的工作成果，想必不會有人維護他。

更甚者，可能會遭到怨恨，被人暗地裡下絆。無論如何，我們都要做好上司的本分工作。

04

信賴有度，期待有毒

覺得某個下屬異于常人，但保持現狀是無法進步的，我總想着推他一把。

對于這樣的下屬，我總想多給他們一些壓力，對他們的要求往往就變得異常嚴苛。

我也會耐心地向他們解釋，給他們布置難題是希望他們進步，也會真心真意地鼓勵他們。

可遺憾的是，有的人還是認為我是在針對他們，故意刁難他們，反而對我懷恨在心。

我在佳能工作的時候，曾經有一位大家都很認可的同事突然被降職，十分失落，就是因為其下屬突如其來的背叛，導緻他工作的重大失敗。

明明是看到部下遲遲不進步，出于關愛的角度才對他更嚴厲一些，結果卻适得其反。

“我剛知道是他下套的時候就在想，怎麼會是他？！他竟然會這樣想，真是不知道該說些什麼好。我真是太蠢了，才會相信他。”

同事自嘲的笑容至今仍浮現在我的眼前。

有人說，是他的下屬和他的競争對手（另一個部門的負責人）在暗中勾結，雖然不知道這是真是假，但在公司内部，這樣互相陷害的情況并不罕見。

可能看似有些聳人聽聞，但這就是企業的現實。

優秀的上司一般都很認真，全心全意想要培養自己的下屬，關愛往往體現在嚴厲的教育之中。

不同的下屬對此理解不一，可能會産生誤解甚至懷恨在心。

歸根到底，上司培養下屬既是為了下屬的發展，也是為了自己和部門能順利完成任務，并不是簡單地把下屬當作棋子随意使喚。

若能清楚地分辨這一點，便不會以恩人自居，認為“他是我一手調教出來的”，也不會自我陶醉，認為“我說什麼他都聽”。

在“鄙夷之眼”和傲慢的态度下，原本忠誠的下屬也會漸漸走上背叛之路，演繹出許多“農夫與蛇”般讓人唏噓的故事。

話雖如此，即使上司完全沒有其他意思，下屬也可能會産生誤解。

因此，無論你多麼用心地培養一名下屬，都不能像信長對待光秀一樣過度信任、過于期待。

這樣一來，不僅可以降低遭到背叛的概率，發生變故的時候也不至于受到太大打擊。

另外，也有一些上司為了“好使喚”或“不用擔心背叛”，重用一些實力與自己相去甚遠的人，從來不用有真才實學的人。

這樣的做法不僅導緻工作無法順利開展，更會讓整個組織垮掉。

許多企業都是因為經營者選用實力比自己少三成的人接替自己，下一任再選用實力比自己少三成的人來接替而漸漸沒落的。

我稱之為“0.7法則”，由于經營者的實力不斷打折，公司破滅也是必然的。

由于第三代經營者的能力連創始人的一半都不到，“第二代讓企業衰落，第三代讓企業崩潰”的現象普遍存在。

如果一位公司的經營者連重用比自己優秀的人才這樣的道理都不懂，這個公司無疑是不幸的。

關于作者：酒卷久，佳能電子總裁。1967年加入佳能公司。1999年被委以重建陷入業績低迷的佳能的重任，臨危受命擔任佳能電子社長。就任之後，因徹底杜絕浪費實現業績反轉，并且成功強化了佳能的财務體系，而被稱為"改善達人"。在任期間，連續六年實現佳能業績超過10%的增長，獲得了700餘項專利。

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）原創，摘自《佳能的洞察力》，機械工業出版社出版，轉載請與我們取得授權。

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