企業内部常見根據業務系統、流程分工設置不同崗位，以承載不同工作職責内容，各類崗位所需要的知識技能可能相似，也可能相差巨大。具有工作内容相似性/能力相似性的崗位可歸并同一崗位類别進行管理，以此為單位建設職業通道、任職标準、薪資标準。橫向劃分崗位類别需要自上而下劃分為牽引，自下而上歸并為路徑，打破組織系統框架進行職族、職類劃分和職能歸并。在具體實操中，需要綜合考量業務系統框架、職責分工、任職人數、行業對标、未來發展等因素。

業務系統：經營業務不同或采取不同經營方式的企業具有不同的業務系統結構。根據業務系統框架設置，初步劃分各種相關崗位的集合，如産品族、技術族、業務族、市場族、職能族等。同一職族要求任職者具備的能力種類、承擔的職責相同或相似。不同企業的業務系統不同，職族結構也不一樣。

• 職責分工：将承擔職責與職能相似或相同，任職具備的能力種類相同或相關的同類職位打破不同部門進行歸并，形成職類，如技術族根據職責分工劃分為軟件開發類、質量測試類、技術支持類。職責分工不同，職類劃分方式有所差别。

• 任職人數：橫向劃分崗位類别的精細程度，也和崗位任職人數有關。如果崗位和任職人數較少，則沒有必要細分；若崗位任職人數較多且分工有側重，職類則有必要進一步細分更細的崗位子類（序列），以提高人才管理的精細化和有效性。例如，運營類崗位再細分為用戶運營、社群運營、活動運營、直播運營等子類。

• 未來牽引：崗位類别的劃分既要自下而上進行崗位歸并劃分，又要以企業未來戰略發展為牽引自上而下劃分，崗位設置最終的目的和意義是為支撐戰略目标的實現乃至超越。站在戰略的高度審視崗位劃分的合理性至關重要。如技術類崗位到底是要作為職能族下設的二級職類，還是單獨設一級職族，将影響技術在公司業務發展中的戰略地位，對于技術類崗位的員工發展在後續管理機制中将形成事實上的差異。

• 行業實踐：崗位劃分除了參照企業内部實際，同樣要對标外部标杆企業實踐，一方面借鑒有價值、符合企業實際的部分，也避免閉門造車，脫離行業市場。關于崗位類别的劃分業界有不同的專業術語，職族、職類、職種、序列、jobcode，無論何種叫法，其本質就是對于崗位的歸并劃分，至于劃分多細，則綜合以上因素考量，一般劃分不超過三級，兩級最為常見。

崗位劃分确立員工職業發展通道，員工職業發展層級又該如何設置。職業發展層級設置，原則上既要考慮設計足夠的層次，為員工提供較多的職業發展機會和空間，又必須避免層次過多導緻職業發展晉升的激勵力度不足，違背設計的初衷。具體設計需要基于人才成長規律，根據承擔職責範圍，知識技能的深度和廣度，解決問題的難度/複雜性，産出成果及影響範圍等切分專業通道發展層級。還需要綜合考量業務成熟程度、員工能力現狀、業界标杆經驗、評價可區分度、崗位價值評估等因素予以優化職級體系落地效果，更貼合企業實際。

核心考量因素

• 人才成長規律：人才培養遵循一定的發展規律，初做者（通過指令做事做出貢獻）、有經驗者（通過獨立工作做出貢獻）、骨幹（通過技術專長做出貢獻）、專家（通過指導他人做出貢獻）、權威（通過戰略遠見做出貢獻），這五個階段的向上成長不可或缺，更無法跳躍。

• 承擔職責範圍：指該層級的人要幹什麼活，包括對事的責任以及對人的責任。低層級隻對事負責，層級越高就需要涉及對業務工作的管理，對人的監督和培養。

• 專業能力水平：指該層級的人需具備的知識、技能、綜合素質等任職要求。包括專業領域知識的深度和廣度、專業技能的熟練程度、解決問題的難易程度和複雜性。專業能力水平和層級呈正相關，層級越高，專業能力水平要求越高。

• 産出結果範圍：指該層級産出成果對組織的影響和貢獻程度。包括對專業領域的影響大小和對企業運營的影響大小。

校準考量因素

• 業務成熟程度：業務發展階段、業務發展節奏影響員工發展層級數的切分。業務快速發展、節奏較快的企業，适合切分更多更細的層級數，配合業務節奏快頻激勵員工自我成長發展。

• 員工能力現狀：員工發展層級的切分除了符合人才成長規律，更重要是能貼合公司内部員工的能力現狀和實際。合理評估内部員工能力現狀，并以此匹配職級體系，才能确保後續的落地實行效果。

• 業界标杆經驗：業界标杆企業的職級體系設計，也是值得參考的重要因素，但不能生搬硬套。關鍵在于對标标杆實踐做法，使設計的職級體系在外部人才市場具有适用性和競争力。

• 評價可區分度：員工發展層級的切分顆粒度要控制在能力變化發展可測量可評價的範圍内。發展層級切分過細，如經理又切分為四個等級，那麼晉升評估時，如何判定員工的能力達到上一等級的要求将是一個問題，同時過多的等級增加員工晉升的難度和拉長了職業發展周期，也會造成優秀員工的流失，降低激勵效果。

• 崗位價值評估：指對崗位在組織中的影響範圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件等進行評價，以确定崗位在組織中的相對價值，建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估結果具有一定穩定性和内部可比性，可作為業務穩定發展企業職級體系設計的重要輸入，但對于行業競争激烈、業務戰略快速變化、架構流程調整頻繁的企業來說，更重要的是确保人才的行業競争性，而不僅僅是内部的相對公平。

對一個職系内所有職位從縱向方面進行劃分的概念，業内統稱為“職級”。同一職級内的職位要求在工作性質、難易程度、責任大小及所需資格條件等方面都充分相似，可采取同樣的任職、考核和待遇标準。如有不同，則可能處于不同的職系或職級。

完成以上兩個步驟基本上搭建了職級體系的骨架，但需要在層級定義、職級代碼、職級稱謂進一步豐滿職級體系，使之完整、具有良好的實操界面和應用效果。

• 層級定義：指跨職系、跨職類、跨職位不同層級人才的總體定位，是對該層級标杆人物的抽象提煉。通過層級定義，清晰的展示該層級人才的職責範圍、知識技能要求、産出結果。例如，專家層的總體定位為"負責某領域/子系統的工作任務，指導整個體系有效運作，對本領域内複雜/重大問題，能通過改革現有程序/方法解決，對公司此方面的技術或管理産生影響；在公司被認為是某一方面的專家。"

• 職級稱謂：每個縱向發展層級對應的職位稱謂。例如，專家層P7的稱謂為“XX專家”，專家層P8的稱謂為“高級XX專家”。職位稱謂的設置需要對外對标人才市場确保競争力，對内拉通專業和管理通道崗位确保專業崗位吸引力。