今天講的這本書叫《責任病毒》，作者是羅傑·馬丁，在2009年被評選為世界50大商業思想家。中文還有個翻譯叫“擔當”，這本書主要就是講了怎麼去解決企業内沒有人願意擔當的這個問題。

在組織中，我們會經常遇到一個特别大的難題，就是你給一個員工授權，如果你的這個授權很明确，到了比如這個事我管，那個不是我的事不歸我管。那麼組織得氣氛就會發生變化，組織中事情的邊界有時候是很難界定的，而之前的授權是要麼歸你管，要麼歸别人管，就會發生有些界限不是很明确的事情，沒有人去做，這就産生了中毒現象，這就叫責任病毒。

書的開篇說了一個故事，闡述了責任病毒産生的原因和機理。朱利安尼是紐約市的市長，經曆了911事件後，他帶領着紐約市民一起來解決問題，他發表演講說要大家團結一緻，同舟共濟。但是在關于一個公立學校決策的時候，很多人和媒體表示了對他的反抗，這是為什麼呢？因為在公立學校事件上，他說這件事我說了算，因為我是市長，這個就叫做英雄的誤導。

我們再看一些英雄電影的時候，總能看到關鍵的危難時刻，有一個英雄挺身而出，解決了所有的問題，大家隻要聽他的就行了。所以在很多的管理者和領導者身上我們都時不時地能看到他的英雄誤導情況發生，比如他想要獲得大家的信任，想帶大家一起解決問題，然後自己說了算。

典型的例子就是我們看NBA的時候，每個球隊都有當家球星，在關鍵時刻，隊員們總是把關鍵球傳給球星，寄希望他帶給球隊勝利。所以大到一個城市，一個國家，這樣的病毒無處不在，因為這個“英雄”他的熱情和責任感的界限他分辨不清楚。這就是人們為什麼會産生責任病毒的原因。

還有一個案例就是一個叫麥克的人是一家報社的總經理，他為了雜志社快速的發展，找了一個很好的廣告銷售經理。一天總經理帶着這個銷售經理去見一個重要的客戶。然後總經理幫助她做方案，親自答辯，漸漸地銷售經理成為了他的助理，麥克發現這個銷售經理怎麼越來越不會了，什麼都做不好。因為總經理是什麼都願意管，什麼都想管，手伸得很長，所以最後銷售經理越來越後退，這樣雙方都很委屈，總經理想我都替你幹了這麼多活了，你怎麼沒長進，而銷售經理想你什麼事情都要自己幹，不信任我，那活都你自己幹好了。這就是一個典型的責任病毒侵害的一個例子，上下級之間沒有掌握好這個程度，大家怎麼參與到工作中分配等等。

這裡有一個很重要的原理叫主導價值觀。就是潛規則，我們在人際交往中，大腦運行的潛規則，我們會給自己定這個潛規則，其中常見的潛規則有這麼幾條：

第一條，叫交流中隻赢不輸，就是我們在和别人說話的時候，哪怕是自己做錯了事情，别人給你提建議，你都會說不，即使這事确實是你錯了，但是在當時肯定還是要杠一杠，因為你不願意輸。

第二條，叫做嘗試控制局面，就是你不能讓局面失控，你想要控制局面，不然你就很擔心這件事變壞。

第三條，避免尴尬，有些問題能不說就不說，不然會很尴尬。這就會出現一個情況，出現了一個問題，大家都不說，那麼就會為以後形成一個大問題埋下隐患。

第四條，叫自始至終，我們要保持理智。在溝通過程中，我們都希望自己永遠理智，遇到情緒爆發的時候，我們就會選擇避開。

這四條就是我們的主導價值觀，也是我們在和别人談判的時候的潛規則。

因為我們在協作的過程中，是不可避免會産生矛盾沖突，也不可能保持理智，也有可能會說錯了你就輸了，而我們的内心又不想這樣，所以我們很難和别人産生合作的主要原因。

在我們不合作的時候，我們有兩種選擇，一種叫黑格戰略，黑格是裡根時代的國務卿，當裡根遇刺的時候，他沖出來站在媒體面前說，現在我來負責，這事情被美國嘲笑了幾十年，因為按照憲法，國務卿隻是第四位的繼承人，還沒輪到你。所以你突然說接下來你負責，而你根本負責不了，這就是黑格戰略，這是不願意合作的第一種表現。

第二種表現就是小而美模式，就是當你被領導說了後，你說行吧，那我不管了，我就負責管好我這塊。你把自己的責任邊界劃小，這招叫重新定義成功。

比如在公司裡的成功，現在公司盈利了，我管不了，因為公司盈利被CEO拿走了，那我就負責客戶滿意就行，或者複購率高就行。

所以人類的兩個極端就是在我們的主導價值觀下，我們首先要不能打破那幾個禁忌，在我們就像黑格那樣，什麼都想管，要麼重新定義成功，什麼都不管。

如果一個組織被責任病毒侵害，會有如下的危害：

第一個，侵蝕真誠而富有成效的協作能力，大家要麼有力使不出來，要麼不願意使力。

第二個，影響其他公司客戶或者供應商的合作。因為你和供應商也有合作，上下遊之間的關系怎麼界定？

在組織中，互不信任和誤解的加深，會導緻組織的僵化，比如很多人會說我隻看合同上有沒有寫，我隻看手冊上有沒有寫，我隻看領導有沒有和我說。所以他根本不管這件事到底怎麼做是對的，怎麼做對組織有利，這就帶來了僵化。

常見的就是公司的新老員工的交流很容易陷入到這種情況中，還有兩個公司的合并，大家一起責任不清，會産生問題。那麼進一步結果，就是決策能力的萎縮，因為一個不了解第一線的董事長，第一他會做不出正确的決策，第二他可能也不知道該怎麼做。

還有一種情況會産生，就是如果大家争執不下，就大家投票，投票決策就是陷入了從衆壓力，這是一個不牢靠的決策，或者說是不是一個科學的決策。這種方式隻是大家能接受而已，所以這依舊是那兩級的情況。

那麼接下來我們怎麼去解決責任病毒的感染問題呢？

首先說我們的目标是什麼？我們的目标是能夠産生良好的、有說服力的選擇，同時不妨礙主導價值觀，我們可以和氣地把事情解決掉，同時讓大家覺得不尴尬、或者我沒失控、我沒有不舒服等。

這個過程有一個梯子叫推理階梯，講的是一個人形成觀念，我們不可能憑空形成，我們肯定是從一個梯子一個梯子爬上來的。

第一級台階就是選擇數據，就是你要看自己的數據是不是客觀。心裡學有一個叫孕婦效應，就是你懷孕走在大街上，你就會發現很多孕婦，或者當你老婆懷孕時，你走大街上，也會發現很多孕婦。就是我們對某些東西敏感時，我們選擇的數據會跟别人不一樣。因為我們選擇的數據不一樣，所以我們就會把這個将要發生的事情進行理解和評估，最後達到一個行動，在決定怎麼做。

在接下來看決策的流程怎麼去做？

第一個原則就是我們要能夠把觀點和個人分開。我們要允許吐納對中不同的觀點，不同的觀點代表了他們不同的推理過程，這可以打破隻赢不輸的局面。

第二個原則，我們允許測試，可以發言。就是在所有的觀點到底行不行的時候，我們允許對這個觀點做一個測試，你可以提出異議，但是要做出測試。這可以保證我們每一個人都是對這件事保持控制的。

第三個原則叫做兼收并蓄，我們在頭腦風暴的時候，鼓勵大家說出古怪的想法。這時候大家不要覺得尴尬，能探讨出更多深入的東西。

通過上面我們可以把我們的四條潛規則得到尊重。在這個基礎上，我們在整一個開會決策流程。作者給了如下方式：結構化決策流程一：形成選擇，無論哪一個決策，我們要把問題轉化為兩個獨立的想法，因為團隊中隻有一個聲音的話，不利于決策。

結構化決策流程二：頭腦風暴，找出可能想法。

結構化決策流程三：規定條件，即使要完成這件事，我們要滿足那些條件，滿足不了的，我們就把這些主意排除掉。

結構化決策流程四：确定決策障礙，提供大家難以實現的條件，就是我們說的反向工程，我們把最難實現，最糟糕的東西說出來，在做一個合理的實現。

結構化決策流程五：設計有效的測試，比如我們現在不知道怎麼做，我們可以小規模測試下，要達到的數據是什麼？

結構化決策流程六：分析，分析測試的結果。

結構化決策流程七：做出決策，在分析時可以讓最懷疑的人來做分析，如果他都人為可行的話，那麼這就真的可行。

這樣做的好處時什麼呢？就是參與決策流程的人，都覺得自己在推動這個決策，哪怕他一開始反對的，但是在尋找約束條件的過程中，他就慢慢地說服了自己，達到了真正的一緻，就是認同。

那麼我們能不能把自己的主導框架改下，就是我們的主導價值觀，還是那四條，隻輸不赢、保持控制、避免尴尬、保持理智。這些框架會讓我們認為自己知道答案，其他人不知道，讓後我們會以我們自己的方式來做事。

那麼我們要把他們改成什麼樣呢？第一就是我有大量的數據和經驗，但我并不認為自己全知全能。

第二，對于其他人，他們可能會看到我們未曾看到的東西，這可能有益于我們理解。因為我們自己存在這很多盲點象限。

當然我們要改變我們幾十年來養成的思維習慣和框架，是非常困難的，很難做到，作者也知道這很難，他說了一個有意思的方法，就是給自己五分鐘時間，在這五分鐘的時間裡，你要去做對抗、或者逃跑，你想用自己的框架來交戰的一刻，你提醒自己，這五分鐘我們用好人的姿态來溝通。

其實在我們人生中，我們隻需要一個5分鐘的測試，我們給大家一個這樣的機會，讓大家放松下，我們會慢慢地發現，用這種柔軟的方式解決問題會很容易。

接下來一個階梯是責任階梯，比如我們怎麼和員工談話，和上級談話，我們可以把這個責任分派的更加清晰，而不是出了問題後，我們推卸責任呢？

這邊有一個六層的變化：責任階梯等級六，把問題堆在桌子上，擺出一副無助的樣子。就是我決定不負責任何事情，這事情你來做，是一個逃的狀态。

責任階梯等級五，請對方來解決問題，但是你要在旁邊觀看和學習，以保證你下一次可以解決問題。這級比第六級好了一點點，表現出了願意承擔責任了。

責任階梯等級四，向對方描述問題，并請他們将問題結構化。這層你沒有完全放手，你想要請求幫忙。

責任階梯等級三，向對方提出幾個想法，并請他們幫你做出選擇。比如你和老闆彙報，這件事情有三個解決方案，你看下，那個更好。

責任階梯等級二，想對方提出幾個想法，自己建議采用哪個方法。這比三更好一點，你會說老闆這件事有三個解決方案，你覺得第一種更好，因為什麼什麼。

責任階梯等級一，考慮各選項并做出決定，最後通知一下對方。

所以你看，從的第六級到第一級，你變得越來越願意幹這件事情。這個工具可以幫我們避免二元判斷，二元判斷就是行還是不行，可以還是不可以。在人們生活中常喜歡用這個方式，因為答案很痛快，但是我們要知道實際在這個過程中，還有二、三、四、五這麼多台階。

在未來我們之前定義的領導-追随者模型的界限将會變得模糊，而更多的是我們要大家一起努力，承擔責任，推動事情，在之前讀書《授權》-如何激發全員領導力中，我們也講到了要講以往的“領導者-追随者”模型，改成我們的“領導者-領導者”模型，都是同樣的思路。

最後總結下，第一本書講了我們潛意識的機制，主導價值觀和那四個潛規則。

第二，他給我們一套結構化的開會工具。

第三，他讓我們知道，主導框架可以改變，給自己五分鐘時間。

最後我們知道了責任階梯的六種不同責任分擔方式。

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