作者：袁來

剛剛過去的幾個月，因為疫情，封城封路。線下的生意，幾乎冰封。

在此期間，社區團購大火，廠家似乎找到了一條生存之路，連哄帶騙，趕着經銷商到線上做生意，社群，朋友圈，小程序商城，一頓忙乎。最後，好像沒忙出什麼名堂。疫情結束，各幹各事，回歸正常.....

期間不少有想法的經銷商，向我詢問，線上的生意現在還能不能做，比如，我到拼多多開個店，到淘寶上賣個貨？

線上生意高速增長，線下生意越來越難。如此顯而易見的趨勢，如果沒有想過做線上生意的經銷商，那基本上可以判斷，他的生意也做得不大，竟然想都沒有想過。

因此，本篇來聊聊經銷商到線上做生意，行不行？

在分析前，我想各位經銷商應該有一個基本的認知，作為一個深耕線下的傳統經銷商來說，當你看到某一個線上生意紅利的時候，基本上已經是紅利的尾巴了。

比如，在疫情期間，你看到社區團購的爆火，你可能想生意這麼火，我是某個品類的經銷商，我能不能給他供貨。不好意思，現在的社區團購背後的供應商，已經非常成熟，用不到你。

因此，如果經銷商是抱着線上還有紅利，還有什麼機會，想去做一單生意的心态，勸各位放一放。

先說幾個傳統經銷商做線上生意的案例。

第一個，前段時間，新經銷采訪了南昌八戒商貿有限公司，一位做調味品類的經銷商，成立短短6年時間，便做到了年銷售額過億。

其中30%的銷售額，來源于社區團購。這不是八戒商貿自己做的社區團購，而是為本地周邊的社區團購平台供應調味品。

據總經理冷文軍先生介紹，當2018年，社區團購剛剛崛起的時候，八戒商貿便第一時間與其合作，随着社區團購的做大，調味品的生意自然而然上去了。

看到了嗎，這才叫抓到紅利。2018年社區團購剛剛興起，我想很多經銷商可能還不知道有這種商業業态，但有意識的經銷商已經提前入局。

第二個，一位年銷售近4億的糧油經銷商，2016年在京東開了某品牌的店鋪，據說做得也不錯。

背後的原因，是因為糧油品類，重貨，物流不太方便。品牌商主導經銷商開店，地處華東，物流方便，成本相對較低，直接到京東的大倉。這是重貨品類，加上地域優勢，才做成的。當然，也少不了品牌商的支持。

第三個，一位日化經銷商，年銷售有數億，除了線下的區域代理生意外，在線上天貓和阿裡零售通上都有布局。

據經銷商介紹，2012年進入線上淘寶，自己摸索了兩年，沒做好。于是收購了一家電商運營公司，2012年到2014年，兩年虧損，2015年才止虧，2016年-2017年微利，2018年才真正算是到收割季。

且不說，我們傳統經銷商，能不能在2012年有這樣的洞察做入局線上，單純說虧損2年，我想很多經銷商會放棄。

看完這三個案例，對絕大多數想入局的經銷商來說，線上生意，要麼你能及時抓到紅利，要麼你有廠家的資源支持，要麼你放下短期盈利的想法，長線規劃。即使是長線規劃，也是建立在你有資金、商品的優勢基礎上。

當然，不是說經銷商完全不能入局線上生意，而是從生意角度出發，相對線上，可能生意的機會更多一點，匹配的資源和配置，更契合将線下的生意做好。

每位經銷商要清楚地知道，線上的生意面向的是“未知”消費者。很多經銷商完全沒有能力去做用戶的運營，用戶的洞察。即使要做，完全不亞于二次創業。

如果是二次創業，何不将二次創業的精力時間以及人員投放到自己線下的一畝三分地中。之前跟一位經銷商聊天，他跟我說計劃今年在拼多多上開一個店，将自己經銷代理的商品放在拼多多上銷售。

我問他出于什麼樣的考慮？他說見到身邊有經銷商确實做的不錯，我上去開店，有商品的優勢，再不濟也隻是出了一個人力成本。如果盈利＞人員成本，我也沒有損失。

乍一聽似乎有那麼些道理，但如果經銷商隻是出于簡單生意的角度考慮做線上，且不說虧損的問題，能做多大，能走多遠呢。

還是那句話，如果從簡單生意紅利的角度，對于線上，傳統線下經銷商永遠是那個“最後一個”看到紅利的人，已經是紅利的尾巴，還值得入局嗎？除非你有别人不可替代的商品資源優勢。

生意的紅利，從來都是“相對論”。一定是結合自身的優勢資源匹配而來的。從這個角度出發，難道線下就沒有紅利了嗎？

之前在跟合肥邦威商貿的總經理武敏先生交流時，有一句話，他反複強調，“經銷商要享受行業下滑的紅利”。什麼叫行業下滑還有紅利？

這句話的意思是說，當所有經銷商生意都很難的時候，都要放棄的時候。别人不做了，剩下的品牌你可以接，剩下的網點你可以做。

行業的洗牌，從來洗的都是弱商、小商。我相信接下來的線下商貿流通行業，一定會有一波繁榮。而繁榮的主角，一定是在當下已經成為一家正規化的商貿公司，完成了基本的線下網點的覆蓋，具備營銷推廣能力的經銷商。

每位經銷商當生意面臨瓶頸時，請從3個層面思考，是否還有可挖掘的空間，将做線上的時間和精力投入到線下，尋找增量的機會。

1. 商品

過去經銷商代理商品，往往是一兩個品牌，一主多副。核心戰略品牌，加上幾個不知名品牌代理。業務員的核心精力，基本上是在戰略品牌身上。但是在未來，規模化經銷代理商品，将成為必然趨勢。

而這個背後的核心關鍵點是在于，通過數字化的工具，能夠實現數字化的分銷和精準化的動銷。

數字化分銷，是網點與商品的匹配。不是所有商品，要賣到所有網點。也不是所有網點都适合賣所有商品。每一個規格的商品，每一個價位的商品，都有它最适合的網點畫像。

當一位業務員進店時，手持數字化工具，無論是通過網點的畫像來匹配分銷什麼樣商品，還是通過對标曆史的銷售數據，決定是多分銷還是少分銷，這完全可以實現。

精準化動銷，是商品與需求的匹配。什麼口味的商品，什麼樣規格的商品，最有機會在什麼樣的網點被賣出。用什麼樣的助銷物料，配什麼樣的文案話術，借助數字化工具，找到一緻性的網點，也很容易實現。

數據的最大價值是發現規律，發現規律便可以預測未來。因此，在數字化工具的加持下，規模化的商品，反而能讓我們經銷商獲取到更多的經銷數據。基于數據，做好分銷動銷。

既然你有能力做好分銷動銷，何愁品牌阻攔你做更多經銷代理呢。

2. 網點

關于網點，首先說覆蓋。我始終認為網點覆蓋，将是經銷商的一項基本能力，能否在所經銷的區域，做到相關品類匹配的網點，至少50%的覆蓋。這是基本要求，也是判斷的标準。

當然，這裡指的是自有隊伍50%的網點覆蓋，而非廠家業務員幫你做覆蓋。為什麼這麼說，對經銷商來說，無論是墊資還是倉配，從來不是你收益的來源，全部是成本，真正為你付費的是網點，是收益的唯一。

網點才是你核心資産，商品隻是服務網點的載體。我們對網點的服務從而來獲得的收益，隻是借助商品這一标準載體進行了價格的量化。

既然是核心資産，必須要做好經營。如何經營？分級管理。

哪些網點給經銷商帶來最大的貢獻，哪些網點投資回報為負數，哪些網點适度投資便可以，借助數字化的工具，讓每一家網點數字化，收入減去成本減去投資，看看真正優質的網點是哪些，而不是隻看量大的、量多的。

3. 組織

商貿流通的生意模型，相對比較簡單。在組織這塊，最關鍵的角色，便是業務員。如何讓業務員最大化的産生效益，是每個經銷商都頭疼的點。

我們發現，越來越多的經銷商已經意識到了，如果隻是簡單的雇傭關系，很難真正長久維持，日常的效率，也無法保證。因此，經銷商開始給業務員蓋上了“小老闆”的帽子。但往往治标不治本。

思路是對的，但僅僅思路對不行，還得改變小老闆收益的方式。不能嘴上說是小老闆，日常的收益還是照舊，底薪加提成，簡單粗暴。

什麼是正确的小老闆方式。

第一，既然是老闆，必然是承擔成本的。最簡單的方式，在收益結構中，加入商品毛利和門店費用，讓業務員感受到，不僅僅是經銷商品，也是在經營門店。

第二，給予方法，并且匹配相應的考核。什麼意思，讓業務員做割箱陳列，讓業務員做大排面數，有相應的考核，管理業務員日常的過程。業務員沒有整盤經銷的思維，所以經銷商必須将經銷策略，分解到市場動作中去。做好了動作，便給予相應的收入。

第三，即時反饋。既然是業務員，很大程度上是不具備長遠的發展眼光，常見的是短期主義，追求的是所做即得。今天我做了某件事，最好下班的時候我就能看到我的收益。收益低了，明天加倍努力，收益高了，明天繼續努力按這個方法幹，這就是即時反饋。

所以各位經銷商，當線下的生意遭遇天花闆時，不妨靜下來思考，我的生意在這三個層面是否還有可挖掘的空間，别想着線上了。

在2019年，每個行業幾乎都在講一句話，每個生意都值得再做一遍。我想這句話，同樣适用商貿流通行業。想着抓紅利，到不如反過來想想，怎麼将自己的生意再提一個台階，想想怎麼用新的互聯網工具，将自己的生意重新再做一遍。

一定是有機會的，但機會是不是你的，取決于你的思考，你的認知，以及你的決心！

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