有人算過一筆時間賬：一家公司如果選錯一個人，尤其是職位高階的管理層，就等于浪費了12～18個月的時間，因為招到一個優秀的人才，從面試到入職大概需要6個月時間；新人在公司的适應期需要6個月時間；如果“不幸”不合适，尋找接替者又要6個月時間；即便一個普通員工招錯了，也差不多要浪費近一年時間……

但對創業公司來說，這18個月的時間可能會讓它們被瞬息萬變的市場淘汰。尤其當下面臨高度不确定性的外部環境，創業公司既要考慮人效問題，又要确保業務運轉高效，如何精準地選人用人成了創業者們面臨的一個頗為現實的難題。

小紅書就曾經因為用人的問題踩過坑。這家生活分享平台由湖畔四屆學員瞿芳和好友毛文超于2013年在上海創辦，用戶可通過短視頻、圖文、直播等在平台上記錄、分享生活中的點滴，内容覆蓋美妝、美食、時尚、旅行、娛樂等多個領域，如今月活用戶過億，每天産生超過80億次的筆記曝光。

早期的小紅書因為業務發展迅速，在招人上遇到了“欲速則不達”的問題。在公開答辯現場，瞿芳首次跟大家剖析了在招人用人上犯過的錯，詳盡複盤了決策的前因後果以及小紅書之後在選人用人策略上的調整，其中的一些觀點和做法讓現場聽講的創業者頻頻舉起手機，比如：

1、因為創業公司變化快，所以更應該選擇關系型人才資源而非資源型人才，策略型人才而非經驗型人才；

2、核心高管的offer，應該創始人自己談；

3、不要總是揚長補短，要揚長揚短，讓團隊看到你的短闆才能讓他們更主動地補位……

瞿芳在現場最讓人觸動的一句話是，“當你痛苦的時候，你才會去反思，然後帶來自己的進步、組織的進步和公司的進步。”

更多精彩内容，請跟我一起回到“湖畔答辯LIVE”：

每家創業公司在經曆的都是齒輪的循環拉動：創始人的進步帶動整個組織的進步，組織的進步才會帶來公司業績的變化。

公司每到一個新的台階，都會要求創始人自己必須站上新的台階，從視野到認知上必須發生變化，也就是“叠代”。你叠代了之後，才能帶着組織一起去進步，公司才有可能再發生變化，它是一個不斷交替往複的過程。

在座所有的創始人可能經常都會提到一句話：我們特别害怕自己有一天會成為“公司的瓶頸”，所以我一直帶着這樣的一種恐懼在創業。

我自己非常喜歡Ray Dalio《原則》一書中的一個公式：痛苦 反思=進步，任何你痛苦的時候，你都會去反思，然後帶來自己的進步、組織的進步和公司的進步。我個人很受啟發，總結了一個《原則》的“創業版公式”：犯錯 複盤=叠代。我今天希望給大家展現小紅書犯過的錯以及我們做了哪些複盤和叠代，才讓我們的公司走到了今天。

01

識人上的問題不能靠用人解決

每次看到“管理”兩個字，我心中就會一顫。我特别怕這個詞，我也特别怕員工叫我老闆，所以我在公司做了一個“薯名計劃”：每個員工在進公司前必須先給自己起個薯名。

當然，這跟阿裡的花名不一樣，花名源于武俠文化。而小紅書是社區，從早年的BBS到社區，基本上沒有人用真名，都會對自己有一個臆想。比如大家在公司都叫我木蘭，就是花木蘭的木蘭，沒有人會叫我的真名，也沒有人叫我的英文名。

小紅書在管理上其實犯過很多錯，有些錯給公司的運營發展帶來了非常負面的影響，也讓我自己非常痛，比如“招人過快”的問題。在我們早期發展的時候，因為前端業務大量需要人，很多沒那麼合适的同學就進來了，怎麼辦？

可能大家也會跟我一樣，犯錯的時候肯定首先沒覺得是個錯，才會做這樣的決策，直到我們收到負面反饋的時候才開始反思自己做錯了：我們在招人、識人的時候出了問題，但識人上的問題卻企圖靠用人來解決，根本不可能。

所以從此之後，在管理上，我首先會思考：我到底是不是定位對了問題。傳統HR經常講“選、用、育、留”，但是我在管理上做了非常大的簡化。我一直在想，企業其實可以通過更好的“選”和“用”，讓“育”和“留”成為一個結果。

小紅書後來就此做了很多探索。總結下來，我在識人和用人上有兩個核心原則：一是先選型，再選人；二是先定陣，再定人。

02

識人用人的原則一

先選型，再選人

“型”是業務模型如何部署。核心高管融入的成功率極低，是很多創業公司的痛，其原因往往就是大家沒想清楚：什麼樣的業務模型，匹配什麼樣的人。

早期招聘的時候，我覺得這塊業務真的不行或者職能部門要升級了，就會告訴HR要找一個什麼職位的人，或者直接跟獵頭打電話說，要找這個部門的人，然後就等簡曆，等着他們送人來，等着面試。

但後來發現不行，第一招聘慢，第二招來的人往往不合适，公司也為此付出了巨大的代價。因為招到人來不合适，再請他走，這是件非常傷公司傷人，也非常花時間的事情。

大家要記住一句話：“組織永遠是為業務服務的。”

① 面對新業務第一步是見足夠多行業中最優秀的人

舉個例子，早年我曾經給HR說要招一個廣告銷售，見了很多人總覺得不合适。我反思後發現，其實招聘同學并不知道你想招什麼樣的人，原因是他們并不知道公司的這塊業務打算怎麼做。當你自己都不知道要招什麼樣的人，不知道業務模式如何部署的時候，就把這個權力交給獵頭或者招聘的同學，是非常不合理的。其實，你就是把自己的責任推出去。

一定要定業務的型，尤其是在我們面對新業務的時候，最重要的第一步一定是見到這個行業裡面最優秀的人，而不是隻見“在看機會的人”。因為你在跟他們讨論的不是他能不能來你們公司，而是學習行業。

最優秀的人，起碼要見10位到20位，你才能了解行業。當你沒有對行業進行學習的時候，不會知道業務模式如何部署，也根本不知道什麼樣的人才是合适的。

我覺得這不僅是一個招聘的過程，也是一個學習的過程，而且這樣找來的人，對他後期落地有非常大的幫助。我自己得到的一個數字是，外來高管能夠真正融入團隊的比例在所有公司都不超過50%，其實很多就是出在業務的“型”和人的“型”沒有匹配好。

創業公司面對的市場、面對的業務都是高速不确定的。但隻要你的“型”沒有選錯，還是能沉澱下來業務打法和團隊。

② 創業公司要選關系型人才和策略型人才

定了業務的型之後還不夠，我一直在想人是不是也可以有“型”。

資源型VS關系型

人的型可以有很多種，我每年1/3的時間都是花在為公司尋找合适的人才上。這裡舉些例子。比如職場上有一種劃分是：關系型和資源型人才。

關系型不是每天搞關系，而是他們有拓展關系的能力，比如說我今天需要搞定這個事，我不認識這個人，但是我可以去認識他；還有一種人叫資源型，他面試的時候就說，我認識ABCDE，你們公司需要的關系，我這兒都有。

資源型通常叫“我現在認識誰”，關系型其實是“我未來認識誰”。如果這兩種人才擺在面前，大家可以想想自己會怎麼選。我的選擇是關系型，他要有拓展的能力，因為我們的業務還在快速發展過程中，并不是搞定幾個人就OK了。

策略型VS經驗型

我發現市場上還有兩種人特别不一樣：一種叫策略型，比如說我抛給他一個問題，他會跟你一起來診斷問題是如何産生的，又要如何解決；另外一種人叫經驗型，他會告訴你“我就要這麼做，我在以前公司就是這麼做的”。

大家試想一下，如果前者進入公司去做事，他進來就會完全按以前的經驗去部署，你希望這些事情發生嗎？

創業公司每天要面臨的都是新的問題，都是見所未見的問題。創業公司跟大公司不一樣的是，大公司可能每天做10%、20%的改良就行了，但是我們每天都要做的是重組市場元素，這也是創業公司的生命力所在。

當你需要重組很多市場元素的時候，經驗型的人是不是适合？我覺得是大家需要問自己的。

③ 核心高管的offer應該創始人親自談

我們招聘高管，往往是通過兩三個小時甚至是五六次的兩三個小時，甚至一天的懇談來決定，但我們真的能因此就完全了解他過去的工作情況嗎？其實不行，所以我在招聘高管的時候還會加上非常重要的、與衆不同的一關，叫談offer。

在很多公司，談offer的工作是HR在做的，甚至很多公司是獵頭在做，但我建議公司最重要的高管的offer還是要創始人自己談，談offer才是你們彼此之間真正開始相互了解，才能做出最真實的選擇。

很多候選人在面試的時候說我真的不在乎錢，特别不在乎，多給我點期權就行了，我特别看好公司的未來。結果來的時候就說： “期權我可以少一點，但是我的現金部分不得少于多少多少。”談完了錢，又問“我坐飛機能不能坐商務艙？”

我相信所有創始人，内心都願意為真正帶兵打仗的将軍付代價。但假設我們今天讨論的不是候選人的薪酬，而是真實工作中我們要一起打的仗呢？假設我們讨論任何一件事情，都得經過5-6輪的讨價還價，這個仗還怎麼打。

對我來說，談offer并不是談判的過程，而是再次了解一個人的過程。我的核心觀點是，識人不是識過去，一定是識未來——他對未來的選擇，才是你們能不能一起走下去最重要的因素。

03

識人用人的原則二

先定陣，再定人

創業者的另外一個問題是：當公司發展了一段時間，業務有需求，組織架構該怎麼調？結合目前的思考，我們采取的策略是“先定陣，再定人”。

“陣”就是組織架構。互聯網公司經常讨論的一個問題是：到底是業務單元閉環還是職能線？這個問題我們也反複讨論過多次。很多次試驗都在證明，不同公司的不同階段以及不同業務的不同階段，需要更靈活的組織架構設置。但是在這個組織架構上，如何判斷一号位的人合不合适？

互聯網公司都會不斷地做新産品，大家到底是用運營去做BU的一号位，還是用産品、技術人員做BU的一号位？這永遠是一個難題，因為我相信在創業公司人才不冗餘的情況下，真的是非常難有一個完美的人出現。

通常我們會先定陣，到底這個架構看重的是技術力、産品力還是運營力。一旦你定了陣，在人的選擇上就不會那麼糾結了。也許有一個人很強，但如果他的能力長闆與“陣”不匹配，那也帶不好軍隊。

① 未來組織會越來越像球隊，目标不變，但陣型會變

在外部不确定性越來越強的情況下，我傾向于未來的組織陣型會更像球隊。球場上每個人都非常清楚他們的目标是一起赢，他們可能會定一個大概的陣型，比如說443。

雖然有主教練，但是當這支球隊上了場，大家就會去尋找自己的位置。大家随時都有可能為了這場球賽要赢的目的，做場上的各種調整，後衛也可以進球。

我相信未來的組織一定是越來越靈活的球隊型，尤其是我自己實踐下來，在新業務開始的時候，用球隊型的打法是非常快速有效的，可以幫助團隊赢。

② 用人不是揚長避短，而是揚長揚短

在球隊裡怎麼幫助前鋒、後衛？怎麼定前鋒、後衛和中場呢？我經常講的一句話就是揚長揚短。

什麼叫揚長揚短？創業者如果不靠揚長肯定活不到今天，但是揚短是什麼意思？告訴别人你的短處到底是什麼，告訴你的同事，讓短闆被真正看見，才能讓你的同事随時随地為你補位。

比如告訴他們，我是一個執行能力沒那麼強的人，所以執行這件事情，你們一定要幫我做好，我可以看到非常明确的團隊變化是他們會開始主動為我補位了。但是曾經我努力補短的時候，我看到的是團隊在後退，因為他們看到老闆這一塊不太行，老闆已經這麼努力了，是不是我們也往後退一退呢？

未來的團隊應該是積木，每個人都把自己真實的樣子告訴對方，都敢于把自己的背交給對方。試想一下，如果他們更早地知道我的短處，是不是可以更好地幫我補位？如果我對他們的揚短能夠更早一點，也許公司很多早期管理上犯的錯，可能都不會出現。

③ 識人用人是從型和陣開始的，最終還是回到人

組織的目的其實是激發群體智慧，一起完成更複雜、更艱巨的事業。現在的市場環境變化非常快，大家不再是依靠一個人甚至是頭部管理者的腦袋、智慧了，真的需要大家揚長揚短的群體智慧，才能一起完成更複雜、更艱巨的事業。

識人用人是從型和陣開始的，最終還是回到人。這是我創業以來最深的感悟：Leader的使命是要帶領一群人，去到他們去不了的地方。

當然，上面并不是瞿芳在答辯現場的全部内容。我們也準備了一些答辯現場的視頻片段，在湖畔大學的官方微博、抖音号以及頭條号上陸續推出，敬請關注！

互動問答

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