德博諾博士指出，辯論缺乏建設性、計劃性和創新性。指出彼此的錯誤可以有利于進一步提高，但不能帶來解決方案。相反，平行思維是使每一位思考者都将自己的觀點同他人的觀點平行同等對待，而不是批駁他人的觀點。

這種方法非常重要，将更多的辯論轉化為建設性的思考。在這個案例中我們可以看到，白帽信息的對稱，黃帽價值的思考推動了思考者将争論的焦點轉化為更多維度的探讨，讓争論或持不同觀點的一方看到對方觀點的價值，從而能夠改變自己固執或偏執的思維。思維最大的限制是“自我防衛，”這是大部分錯誤思維的原因，而自我防衛就不容易看到别人的角度，不容易達成共識。

一位學員利用周末兩天參加了六頂思考帽培訓，周一就成功地運用，幫助自己的先生換位思考。她非常高興，用六帽的形式記錄了她如何引導先生換位思考的。我征得了她的同意，全文收錄了她給我的郵件。

“Dear XXX，老師好~我上周末有幸上了您的Six Thinking Hats的課程，受益匪淺，其他贊美的話暫時按下不表，請看下面我的實際運用來作為對這次精彩培訓的彙報。

周一我跟老公一起上班的時候，他愁眉苦臉悶悶不樂，問他為啥，他說一早去要跟人吵架，心裡很煩。我就奇怪了，為啥要吵架呢。原來事情是這樣的：他是一個集團公司的HR Manager，他們集團要開發一個酒店項目，從落成到運營都由一個新西蘭的專家作為Managing Director對此進行項目管理，現在這位外籍人士要聘請一個IT項目經理，越快越好。但是站在HR的角度，這個酒店尚未落成就請這個人，貌似會有很多時間領着工資卻無所作為。但是這個MD相當的堅持，在往來的郵件溝通中已經措辭相當嚴厲，認為HR部門的Support很不理想，于是，今天一早雙方組織了一個Meeting“約架”。

我聽完後，發現他在整件事情中對抗的情緒很重，然後尚未開會就抱着一個“我們的宗旨就是不給他這個人！”的觀點，将自己的個人情緒隐藏在所謂的邏輯推論後，鑽進了一個死胡同。而我周末下課後已經對他進行了6帽的一個大緻的轉訓，我想這是個好機會，由我來藍帽子一把，讨論一下這個問題。

藍帽：我們怎樣才能在IT項目經理的用人問題上跟用人部門意見一緻。

白帽：已知信息：

• 酒店明年10月底落成；
• MD是個業内非常資深有經驗的人才，自己才到崗不久；
• MD請這個IT是入職面談的時候就跟大老闆說好的；
• 現在公司現有的IT部門不足以滿足酒店管理的IT需求；
• 如果現在請這個IT項目經理，他第一年的考核是沒法設定和進行。

未知信息：

• 行業内其他酒店的做法（他本人也承認這一點是他沒有考慮到但是很重要的）
• O.P.V.／其他人的觀點：
• 跟獵頭打聽下類似項目找人的時候一般是個什麼節點
• 同業其他HR是否能提供一點信息

紅帽 ：不招人主要是亞太區HRD給的任務，我一定要執行，否則無法交代。

黃帽：現在招聘IT項目經理的好處：

• 在酒店業，IT對運營管理的支持作用至關重要，IT項目經理能參與前期讨論對整個項目很有幫助
• IT項目經理可以盡早了解情況，進入狀态着手自己的業務
• 現在招到人的話，即使不去做酒店業務，也可以幫助公司IT部門的做一些其他項目（其實說完黃帽，他的對抗情緒已經基本平複，覺得人家一個新來的ＭＤ希望有一番作為所以要招聘這樣一個人員，他應該表示理解，而不是一味責怪業務部門沒有人員管理的Sense）

黑帽：現在招聘IT項目經理的壞處：

• 勞動成本不易控制，最近總部HR已經在對公司内部一些不盈利項目進行成本管理，這個招聘很難獲批
• KPI設置的困難，因為沒有具體要實現的東西，很難在硬指标上給ＩＴ項目經理設定目标
• 雖然這個人招來可以在ＩＴ部門幫忙，但是現有的ＩＴ部門并不缺人手

綠帽：綜合以上兩點的解決辦法：其實是要找到一個适合的時間節點，比如說在酒店大樓建造完畢内裝的時候，或是設備到位的時候來招聘這個IT項目經理既滿足用人部門的這些需求，也滿足了ＨＲ的勞動成本控制。

藍帽：行動方案：

1）開會前先去收集前面提到的未知信息，看下行業标杆。

2）開會時可以将黃黑兩頂帽子對這位MD進行下解釋，是彼此能夠互相諒解。

3）在會議中結合自己了解到的信息以及MD的經驗，選擇出一個雙方都可以接受的招人時間點，然後各自回去說服各自的老闆。

我們整個讨論大概在15分鐘左右，期間我作為藍帽打斷了好幾次他的抱怨已經扯開談别的等一些邏輯外幹擾因素，專注在我們這個issue上，效果顯著，總結如下：

1.我老公的态度不再是一味的對抗，特别是說完白帽的未知信息以及黃帽後，他自己突然恍然大悟人家在郵件中提到的XXXX信息是有道理的。

2.作為藍帽，我本身不參與這件事情，我沒有任何傾向性，專注于對于整個思維流程節點的控制，取得了很好的效果。

3.隻要願意去思考，總是有辦法的，吵架是一種最無效的手段，什麼作用也沒有，如果這樣讨論下來，起碼“買賣不成仁義在”，對于HR和Line Manager這種需要長期溝通的人員來說，是相當重要的。

4.在開會前，自己最好先用6帽過一遍所有的事情，會對會議有幫助，平複自己情緒，讓别人充分的感覺到你的專業度以及對業務的參與感。

以上是我使用六帽的一個小故事，跟老師分享一下，再次感謝老師讓我們學習到了“平行思維”這一“非攻兼愛”的好工具，O(∩_∩)O~

• 案例點評

看完這封郵件，我激動的心情真是難以言表。這麼好的工具，這麼好的學員，這麼好的應用，實在是行動學習的典範。她用六頂思考帽協助先生換位思考，最後，把原來一頂大大的紅帽：堅決不招人的看法，轉化為用藍帽引導，以更多角度看待問題。結果是，角度轉換了，情緒也轉換了，也能夠看到了對方考慮的出發點了。

其實，在我們成長的過程中，經曆賦予了我們經驗，教育規範了我們的标準。在變化的世界中，建立在争論基礎之上的思維系統，如同一輛汽車的左前輪一樣，都是必不可少的。它本身并沒有錯誤，但僅有它是不夠的。當一個醫生為一個出熱疹的的孩子進行診斷時，腦海裡就會出現各種可能的固有的思考的“盒子”：這是陽光暴曬引起的？是食物過敏引起的？還是麻疹？于是，醫生就會根據孩子的各種症狀來進行判斷。如果他判斷孩子的症狀正屬于麻疹的情況，那他就會把此病的治療歸類于“麻疹”的“盒子”，從而确切的知道該怎麼做。這是傳統思維方式的最典型的表現。從過去的經驗中，我們創造出各種标準，并對每一種新情況做出判斷，再劃入相應的“标準盒子”。可是，我們每個人都有自己的判斷，或者“盒子”。彼此的經曆、經驗、教育、判斷的标準都不一樣，争論就顯得不可避免。但是，争論都從自己的角度出發，那就是雞同鴨講，說不通，而且也不能帶來解決方案。

六頂思考帽對于個人而言最大的訓練在于，既承認以往經驗、直覺、情緒判斷的意義，也鼓勵我們摘下來紅帽，用藍帽來管控我們的思考，從多個角度，甚至是自己不喜歡的角度去看待某個問題，做到真正意義上的換位思考，從而慢慢改變我們對事物的固有看法。

從這個案例我們可以看到，這位先生觀點的變化出現在兩個方面：一是意識到白帽的信息還不夠；二是看到了對方對此事的黃帽價值看法。很多時候，由于信息不夠或者信息不對稱，人們大多以情緒化或直覺的判斷做決定。再有，當人們沒有意識到事情的好處或價值的時候，就會是非常固執的黑帽思考者。久而久之，自己的思考盒子被自己的判斷标準束縛得非常死，就不容易産生思維的突破。所以，六頂思考帽是對個人是一個非常好的思維的工具，促使我們自己專注地思考不同的維度，而把自己的喜好或基于情緒的判斷隻作為其中的一個維度，從而成為一個有廣度和深度的思考者。

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