酵母直播間學員：Cherry您好，有個問題請教您。我們是一家集研發、制造、銷售于一體的公司，我是公司的HR，公司之前的業務模式是直銷和渠道，現在轉化為一體化，考核利潤單元，年度業績增長要求30-50%。為了完成業績，招了大量新人，業績進度雖然完成了，但人效下降了。在變革期，具體該怎麼做?
Cherry：之前管理者隻有銷售額這“1個球”，有很多方法可以完成。
改革後，要求管理者不僅要有銷售額，還要保持利潤，因為利潤取決于人效。
這兩者最大的問題是對管理者的要求難度不一樣了，以前管理者隻需要關注業務結果，現在則需要關注人才的培養發展和績效，因此必須長出人力資源的腦袋，同樣也要關心财務的回報率。
所以變革非常難，我們在GTC模型中就說過：變革的背後是文化要變，人的能力要變，制度也要變。
那麼變革該怎麼做？
管理者必須要有培養體系，以前是粗放式的，現在要學管理體系，要知道業務、人力資源、财務怎麼管。
所以落下去要做的第一件事，就是業務的管理者，要按照業務的變革的戰略，重新培養業務能力。
還要将新員工的培訓，當做一個重點的項目。如果6個月沒有好的結果，沒有培養出人的能力，一定會降低公司人效。新員工的培訓分為集體培訓和輔導體系（老帶新）兩塊。
除此之外，還需要建立Review制度，對業務的管理者建立過程的追蹤制度，目标到執行特别難，HR要幫助業務老大建立這套體系。
在這個過程中，人力資源要做好組織的溫度和關懷。高強度的壓力下，如果人與人沒有信任，沒有關愛，大家的壓抑感會非常強。員工走的概率會非常高，無論是業績好和差的都可能會走。
以上就是我的答案，希望能幫助到你。
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