在閱讀過新零售相關的書籍裡，本書算是精品，是一本系統性、指導性和實踐性合一的書。

本書出版時間2021年11月，作者之一為營銷教父菲利普.科特勒，但理所當然為另一位作者朱塞佩.斯蒂利亞諾主寫，借其推出。

這不重要，重要的本書的很多觀點能夠在認知上幫助我們提升。

本書分為三部分，品牌猿将其重點整理出來供大家參閱。

數字化的重要性不必多言，引用其三個句式。

1、數字技術如同“電力”一樣是一個無形的推動者；我們需要通過更廣泛的H2H（Human to Human）的概念來淡化B2B和B2C的區别；我們的世界根據算法的速度而發生變化，唯一的常數就是變化本身。

2、零售4.0，大決戰時代，那些能夠面臨所謂數字達爾文的影響時進行自我轉型的實體店，會在這個新時代的曙光中幸免于難。

3、數字時代用戶旅程的發展需要新模型：從漏鬥4A到5A（了解-吸引-問詢-行動-擁護）（品牌猿并不認同，并沒有深度挖掘）

1、無形化

「技術就像一個玩笑：如果需要解釋，那就沒有意義了」

• 高科技隻有成為「高觸感」放大器時才有意義。
• 技術和創新是兩回事。技術及相關技術支持并不是目的，而是一種強大的手段，它以簡化購物流程和相關體驗為導向，消除不同類型的摩擦。
• 用戶的學習曲線必須與所獲得最終收益相稱，這才能避免回旋镖效應，否則某些創新技術的推動者會感到不滿

2、無縫化

「任何人都無法獨自演奏交響曲，因此才需要整個樂團」

• 零售企業必須實施、規劃，設計和加速客戶購買路徑的解決方案，使客戶可以在最适合的條件下購物。
• 如今，以赢得客戶的喜好，想法和金錢為目标的戰争正是在這些“微時刻（碎片時刻）”中決定勝負。無論是決策還是消費者偏好形成的方式，這些微時刻徹底改變了人們的購買行為。
• 線下線上結合是必然，「客戶端」和「數字客戶端」直接并沒有區别，因為人們能夠以一種通用的方式體驗與品牌之間的關系。
• 在有效設計的全渠道體驗中，人們是看不到渠道的多樣性的，隻會感受到企業提供的是同一項服務。所以，品牌必須将不同渠道和觸點結合起來，使其轉化為一個連續體。
• 「多渠道」是一種由内而外的方法，企業會根據用戶的優先級以及他們在各渠道表達出來的想法；計劃活動；「全渠道」是一種由外而内的方法，需要優先考慮客戶體驗，并以用戶喜歡的方式計劃活動。
• 因此，我們可以将展廳現象和反展廳現象定義為實體數位化營銷的兩種表現形式，這是一種将實體與數字相結合以促進品牌與人進行無縫交互的動态形式。

3、目的地化

「人們購買的不是産品和服務，而是關系、故事和魅力——賽斯·戈爾丁」

• 凡憑“産品技術優勢”來選擇購買的時代已經過去了，這就要求經營者在提供商品的同時學會表達自己，講述能夠征服人心的故事。
• 消費者在購買階段一直在尋找新的刺激因素：一種參與感、一種情感、一種動機。這種因素促使他們進入商店，第一次或無數次選擇某個品牌或産品。
• 我們理解今天的零售不是單純意味着将産品送進消費者中，而是要與其建立一種跨媒介關系，這種關系能随着時間的流逝而持續下去，然後在最恰當的時候用最恰當的方式得到回報。

因此，商店就變成了一個體驗點，從被認為是必須去的地方變成想要去的地方。

• 目的地化，意味着實體店将成為消費者和品牌之間創意聚會的場所，成為人們可以沉浸其中迷人的目的地，品牌的價值從中得到彰顯。成功的秘訣不再是銷售額的增長，而是背後故事的講述。
• 實體店變成了可以獲取知識和建議的空間，其中也包括與産品相關賦能的體驗，這就是我們說的娛樂營銷。

4、忠誠化

「把你的工作做得好到讓所有人都想和朋友一起再次欣賞。——沃爾特·迪士尼」

• 忠誠化是指與任何接觸我們業務的人，無論是客戶用戶、員工，合作夥伴還是供應商建立和維持互信的關系。
• 早期的忠誠化表現在對用戶的重視，會員體系，服務體系等
• 新時代的忠誠度計劃不再是用戶對品牌的忠誠度，而是指顧客通過各個觸點獲得體驗來對其品牌進行定義。
• 更廣泛意義的忠誠化是，企業不僅要關注客戶，而且還要更廣泛的關注其他利益相關者，比如員工和供應商。事實上，這第一點對零售企業更為重要。
• 為了赢得忠誠度挑戰，品牌必須創造有意義的體驗而不僅僅是依靠經濟交易和過時的（投入-回報）模型。

5、個性化

「接近你的客戶，在他意識到自己需要什麼之前就提出建議——史蒂夫·喬布斯」

• 零售企業必須改變策略，從一對多的方法，盡可能轉變為一對一的個性化解決方案，這種觀念轉換會引發組織進行各個層面的深刻思考。
• 就用戶選擇而已，「定制化」是一種“反應性”特征，而「個性化」則是“主動的”讓人感到驚喜和愉悅。
• 「定制化」，比如你可以根據你的喜好結合網站提供的産品，設計一雙自己的鞋子。耐克憑借這項服務，積極滿足一些用戶需求，并讓在産品組件上多花了30% ，強化了品牌忠誠度。
• 「個性化」呢，今日頭條的推薦，抖音的推薦，拼多多貨找人，品牌方根據用戶的需求為他們專選出他們意想不到但是又需要的産品和服務。
• 在某些情況下，「個性化」供給還可以為客戶節省時間和金錢，因為它将采購流程限制在客戶偏好和消費能力相對于的産品，從而簡化了購買過程。

6、策展化

「在一個内容無限化的世界中，人們正在尋找一站式商店——邁克卡·普特」

• 數字化轉型的兩個特征：是消費者期望值上升和市場進入壁壘的減少所導緻的市場競争，而這反過來又受到技術民主化的支持。

為什麼是策展化

• 實體店越來越難以承受大面積維護費用，這就迫使店面越來越小。
• 實體店可能會朝着展廳的模式發展，成為通過提供吸引人的體驗來彰顯其品牌價值，并隻展示有限數量商品的場所；或者，在其他情況下，成為服務中心，人們可以在這裡開展與企業産品相關的各種活動。再或者成為物流中心。
• 策展化為企業提供來一個機遇，将實體空間的縮小，低效和競争無差别化的問題轉化為自身優勢。
• 必須再次強調的是，我們所讨論的不僅僅是圍繞策展人提出來的概念來選擇一定數量産品的可能性，更是為了促進相互合作而選擇的産品和服務的組合，像調制雞尾酒一樣，别具一格的體現企業和品牌的價值主張。

經營者必須升任為策展人的角色

• 他必須将傳統的選擇/供應和銷售技能與所有必須的技能相結合，來完善圍繞獨特體驗而開發的産品與服務體系，并能夠不斷自我跟新，始終保持與目标用戶的情感連接。
• 或者是一個類似于藝術策展人的角色，也是産品和服務供應體系的管理者和代言人，該體系在一個獨特的叙述性框架中發展，品牌在其中扮演關鍵角色。

7、人性化

「人性仍然是殺手級應用——沙斯·詹姆斯」

「人性化」原則意味着品牌必須要意識到，在今天，數字化是一切，但不是所有的東西都要數字化。

重視「人性化」，就是恢複來人在價值鍊各個環節中的中心地位，因為随着數字化的發展，人們對人際關系的關注也會增加。

「人性化」第一個層，就是服務标準。

• 即顧客店内體驗的标準有關，或者與店内工作人員的角色有關。常規理解中，員工起着決定作用，他們代表來專業和熱情決定來零售店的未來
• 數字化企業傾向于在其觸點群中增加實體店，原因之一就是經營者們意識到來人際互動對加強品牌與人之間關系的重要性。
• 在不久的将來，商店内工作人員的許多工作可能會被軟件/人工智能或機器人取代，所以員工就可以專注于依靠與購買體驗息息相關的典型人性化特征（例如同理心和創造力）來為客戶服務。

人性化的第二層就是——社會性

• 零售企業志在成為其經營場所在地區的标杆，如有必要，商品的展區和銷售空間可以用作人們的聚會場所。
• 許多公司正在建設真實的社區，用于向公衆提供根據其品牌價值定義的活動和計劃。
• 比如蘋果和茑屋書店豐富活動日程，從藝術設計到商業活動，各個主題應有盡有，

人性化的第三——可持續性

• 這一概念強調要努力确保資源開發，投資計劃，技術發展方向和體制改革與我們所生活的時間以及子孫後代的發展相協調。
• 企業必須保證按照這些原則經營，并密切關注其經營模式對環境，社會和經濟造成的影響。
• 普華永道調研顯示，多達80%的90後認為，企業沒有充分告知消費者他們對可持續發展的承諾，而消費者希望企業能通過網站社區和商店提供能證明其在可持續發展方面的信息材料。
• 我們并不是說應該忽視對利潤的追求，但是數字時代，将這種需求至于其他需求之下并非可持續性的。
• 此外，對社會和生态負責還可以帶來商業公衆偏好，經濟和财政利益政府和投資者

人性化原則意味着我們要認知到技術和數字化發展是一種強大的創新工具，但更應該看到起決定性作用的還是人。

8、無邊界化

「隻有當我們認識到自己的極限時，我們才能超越它們——愛因斯坦」

無邊界化意味着要徹底擺脫這樣一個等式：零售=由牆壁圍起來、處于特定位置的實體店。

9、指數化

「不管你的公司有多重要，大多數的聰明人還是在為别人工作。——比爾喬伊」

• 指數化就是企業要通過第三方的合作來突破自身的局限性。
• 數字時代的市場營銷告訴我們，零售商可以采取兩種非排他性策略來提高競争裡：共同創造，即與用戶合作，合作競争，即與其他品牌對話。

10、勇敢化。

「矛盾的是，在一個不斷變化的世界裡，安全行事是最大的風險之一」

• 「勇敢化」的核心，就是零售商必須要有勇氣承認自己的業務可能沒有前途，從而接收必須改革的事實。
• 「勇敢化」還指的是，傳統零售商應當表現出的态度：要謙虛地質疑過去幾十年來它們所取得的成功的必然性。還意味着以質疑價值主張做為基礎來應對新情況。

貝索斯認為：

• 有兩種方法可以讓企業實現多元化并擴大業務。一種是列出企業最擅長的領域，并将其作為線性創新的起點；
• 另一種則是企業需要改變觀念，即分析客戶旅程，确定未滿足（或部分滿足）的需求，然後向前推進，發展或獲得滿足這些需求所需的技能，并充分利用由此帶來的商機。
• 第二種風險更大，但是遵循正确的方式，實際上可以以低成本實現多行業并探索不同領域

為什麼DTC品牌，小衆品牌能夠在數字化時代獲得成功。

• 小品牌的小衆市場一直存在，但是這種趨勢是分散的，由于消除來許多進入的壁壘，消費者态度發生來變化，技術變得民主化，并使得産品和服務推出非常容易，
• 此外，我們還應該看到，用戶對大型品牌的信任度下降來轉而青睐那些更具真實體驗的品牌。
• 這些DTC品牌能夠根據消費者不斷變化的期望，更準确，更快速地進行調整；他們也可以将某些功能外包給第三方，從而享受生産系統的靈活性。

在書的第三部分，作者與全球23家著名零售商或傳統行業營銷或銷售負責人（包括：亞馬遜、家樂福、瑪莎百貨、巴黎迪士尼樂園、彙豐銀行、資生堂集團等），深度探讨數字時代各類零售品牌的應對之策。

他們作為全球頂級品牌一線負責人，觀點趨同又各異，前瞻又落地，值得一讀。

——AUTOGRILL（4000家餐飲店）CEO通達托

數字化轉型本質上是，人與零售商之間關系的變化。這種新型關系建立在消費者意識到他們處于中心地位和基礎之上，他們可以被傾聽和關注。

——BOGGI（180家服飾店）歐洲地區CEO賽爾瓦

我們必須重視人們在購買我們産品時所花費的時間，這是越來越稀缺的資源。我們有責任為他們提供有意義的體驗以作為回報。這就意味着，無摩擦的，各觸點之間無縫的且不可知的體驗。

——普利司通（BRIDGESTONE 輪胎生産企業）南歐地區總裁

數字化和大數據代表着對生産和産品效率，創新和開發過程，零售和供應鍊産生積極影響的新機遇。普利司通公司正處于一個真正的轉型過程中，最終目标是成為出行解決方案的領導者。

——布克兄弟（BROOKS BROTHERS 服裝品牌，850家）歐洲地區總裁

我相信主要的轉變之一将是銷售網點的變化。我們正朝着越來越小的商店發展，這些商店将作為展廳而存在。在那裡，體驗和客戶服務将是至關重要的。

——家樂福（12000家）自有品牌負責人

零售4.0時代主要的變化是銷售從垂直傳播模式向水平傳播模式的轉變。家樂福正在果斷地朝着簡化供應的方向前進，以便盡可能地适應人們的需求。我們堅信鄰近性商店可以被視為社區建設的參考項。在今天，它們已成為一個聚集的地方，一個人們因需要而團結在一起的集會場所。

——瑪莎百貨（1463家）國際數字總裁

“策展化”和“個性化”是我們非常重視的原則。瑪莎百貨以SPARKS命名的忠誠度計劃可以利用消費者的所有可用數據，為其提供最獨特的個性化體驗，包括量身定制産品、精選禮物以及其他各種安排，旨在簡化消費者的生活和購物體驗。

——納圖茲（63家NATUZZI 家具品牌）分部總監

• 我們不知道未來的門店會是什麼樣子，但我們知道，門店的核心是讓顧客在與品牌和産品互動的每一刻都驚歎不已。
• 顧客訪問門店的時間不能被無用的、低效的、多餘的或者匿名的和普通的體驗所浪費。
• 隻有始終以超越每個消費者（被理解為具有獨特特征的個體）的期望為目标，整個零售平台才有存在的理由。

一本好書——《零售時代4.0：數字時代的十大指導原則》。

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