味捷集團成立的頭10年，靠着外賣平台的流量紅利，它實現了快速增長。接下來，它将進一步推動門店的規模化擴張，邁向“百城萬店”之路。

作者 | 朱若淼

這是「新商業情報NBT」報道的第706家創公司

味捷集團是一家成立于2009年的新快餐連鎖品牌公司。借力外賣平台，味捷孵化出一系列外賣餐飲品牌，其中包括主打拌面的“牛家人”，主打粥品的“粥員外”及主打米飯的“湘口福”、“蓋式媽媽”等。這些品牌外賣與堂食的訂單占比均為8:2。

不久前，味捷集團公布A輪融資的消息，投資方為興旺投資，估值達近10億元。這次融資交易的背後，折射出今年資本市場對餐飲行業的熱情。在此之前，一衆面館新品牌陳香貴、和府撈面等也紛紛宣布了融資。

味捷集團總裁陳建榮在接受《新商業情報NBT》 （微信公衆号ID：newbusinesstrend）專訪時分析，餐飲行業的資本化已經成為近兩年的大趨勢。特别是從去年開始，一些老品牌如九毛九、巴比饅頭先後在港股、國内A股成功上市，這進一步反映出資本對于餐飲行業的友好程度。

他認為最核心的原因在于，國内餐飲業已經走到連鎖化率快速提升的時間點，與之相關的基礎設施建設這些年也已逐步完善。

例如，整個行業的财務系統，在支付工具、門店管理工具全面走向數字化後變得清晰透明。這個變化利于資本進入，進而幫助品牌實現擴張；在後端的支持系統上，食品加工供應鍊的标準化、工業化程度日漸提升。它有利于菜品的高效、規模化複制，為品牌在各區域市場的穩定擴張奠定了基礎。

此外，外賣平台培養新一代消費者的就餐方式，給整個行業帶來巨大的增長空間，而抖音、小紅書等各類傳播效率更高的社交媒體，更是為餐飲行業的新品牌建設提供了重要工具。

在這個大背景下，中國的餐飲業無疑已經駛入連鎖化發展的快車道。對比日本接近50%的餐飲連鎖化率，僅有10%左右餐飲連鎖化率的中國市場，顯然還有很大的空間。

對于味捷而言，集團成立的頭10年，靠着外賣平台的流量紅利，它實現了快速增長。在這個階段，通過中央廚房等供應端基礎設施的建設，以及不斷完善的加盟模式，味捷在全國開出了2000多家門店，實現了近20億元的年銷售額。

接下來，它将進一步推動門店的規模化擴張。“到2025年，我們希望做10000家店。”

對于味捷來說，未來的“萬店”之路依舊充滿了諸多未知，但它趕上了整個行業的曆史機遇期。“窗口已經開了，未來10年是我國餐飲品牌的一個巨大機會。”陳建榮說道。

01

外賣之道

自2009年成立之初，味捷便确立了要走外賣餐飲的路子。在外賣場景下，門店的選址不用優先考慮地段，和線下客流量，這為門店省下了大筆開店成本。

但是，由于當時國内的外賣平台尚未發展起來，線上獲客推廣、配送都牽扯進公司過多分散的投入。

2012年起，國内外賣平台和業務開始湧現。接下來幾年，平台之間的相互競争、持續擴張直接帶來了味捷的發展。在此階段，味捷與各方平台保持密切交流，後者為它解決了線上流量曝光、“最後一公裡”配送等基礎設施方面的問題。

此時，味捷核心解決的問題變得更加聚焦——如何在外賣場景下經營好餐飲生意。

這是一個并不完全等同于線下傳統餐飲的生意。因為外賣本質上是餐飲的一種電商形态，它的運營邏輯和經營規則與電商有着強相關性。其最大的特點是，有着比傳統餐飲店更低的店鋪和人員成本。

味捷确立了高性價比的價格定位，“薄利多銷”成為味捷旗下所有餐飲品牌的共同特征。“我們不做高客單價。”陳建榮說道。這是由國内整體外賣市場決定的。他進一步分享稱，目前有超過70%的訂單人群處于20元到30元這個價格帶裡。這是現在外賣餐飲領域的“最優質的價格帶”，“所有寫字樓裡的白領，他中午點外賣首先考慮的是‘我今天吃多少錢的飯’的問題。”

以味捷2019年推出的“牛家人”為例，它目前的定價是19.8元，“對标的是蘭州拉面。”傳統蘭州拉面采用四塊薄片牛肉作為核心食材，定價為15元，而牛家人采用了6到8片比蘭州拉面更厚的牛肉，定價隻多出了4.8元。

“這個價格帶是很有殺傷力的，我的競争對手做不到這個價格。因為如果比我便宜，他就沒錢賺，如果賣得比我貴，在外賣上就沒有任何競争力。”

通過快速鋪開的連鎖店，味捷得以實現這一點。“因為我的連鎖店多，我們的牛肉采購量是别人的10倍，甚至100倍。”特别是在外賣場景下，低價帶來的訂單彙聚效果更顯著。

這是所有電商平台的共性——流量的分配機制與價格成正相關。更有競争力的價格促成了更多訂單，而訂單的累積幫助外賣商家從平台那裡争取到更多流量，進而實現線上餐飲交易進入持續增長的正循環。

陳建榮分析，目前外賣平台上旗下品牌每家店一天的訂單突破一百單，就能開始走向盈利，“我們靠的就是薄利多銷，每家店必須要做到多少單量才能形成這個牟利，一般的店如果做不到我們這種訂單量，他就沒錢賺。”

在如今的外賣平台格局下，價格戰已不是品牌脫穎而出的唯一法寶。“差不多從2015年起到2018年上半年，大部人從業者哪怕不懂外賣的運營規則都能收獲比較好的利潤。”

外賣的流量紅利時代結束，意味着商家之間的競争變得更加精細化。大到與平台補貼活動的配合，小到具體食材成本的控制，都有具體的講究。

這項運營能力，正是多年來味捷不斷積累的經驗。目前，在集團内部總結有16條核心指标。在每推出一個新品牌之前，味捷都會依照這些指标對項目進行至少為期半年評估和調整。“它是我們的核心商業機密。”

例如，在選品方面，中國的餐飲博大精深，這為味捷選品提供了豐富的選項。一個品類之所以被味捷選中，跟其自身的品類特點，利潤情況等因素密切相關。

“我們一般不會選擇去進攻市場上已經非常成熟的品類，如果某個品類裡已經出現有老大、老二品牌，我們就不去涉足了，因為他們在線下的密度已經比較高了，這時候再去競争，難度會非常大。”

此前，味捷曾孵化失敗過一個麻辣燙品牌，陳建榮認為沒能成功的原因正在于入場時機較晚。當時市場上已經形成了楊國福、張亮麻辣燙這類頭部品牌，即便是前不久才拿到融資的小蠻腰，也是在行業裡積累多年。

面條的機遇在于，三年前這個品類裡還沒有出現形成集中效應的頭部品牌，而且中國豐富多元的面食文化，這進一步為味捷提供了充足的品類選擇。

“當時從外賣平台的大數據上看，面條堂食店的群衆基礎非常廣，幾乎每個地方都有地方特色面館，僅在我們杭州就有接近1萬家店。”在此基礎上，陳建榮的團隊還發現有着如此高群衆基礎的大品類，“在全國範圍内居然沒有一家是在線上做得比較好的品牌。”

基于這個觀察，味捷選定了面條這一方向，并根據外賣的特點，避開湯面而選擇了拌面這個小品類。“我們在全國各地調研的時候發現很多地方都做拌面，比如武漢的熱幹面及河南、陝西當地的幹拌面等。這種面它在外賣場景下更不容易坨。”

在成本計算方面，味捷選擇的品類毛利均能達到50%到60%。“這個毛利計算方式中要扣除的費用包括食材成本、包裝成本、美團及餓了麼平台扣點成本及配送費等多方面因素。如果這些成本扣除後，計算出來的毛利率還能達到這個區間，我們才敢做。”

02

強調中央廚房

毛利的控制，還來自于品牌對供應鍊的把控。

随着國内外賣市場規模的擴張，外賣作為一種更強調出餐效率，而非體驗感的就餐模式，客觀上成為刺激餐飲供應鍊轉向工業化、标準化方向發展的動力之一。

“這個供應鍊的管理其實跟餐飲是兩回事，它屬于工廠管理，即有關食品加工工廠的管理。這個供應鍊能力是很多傳統餐飲公司不具備的能力。”中央廚房在其中扮演了至關重要的角色。

味捷從2010年起便持續在這個領域投入，即便是在當年面臨嚴重的虧損情況下，陳建榮也沒有放棄在中央廚房上的投資。

如今，味捷集團下屬的全資子公司味泰供應鍊，已具備了餐品研發、标準品控、中央廚房及物流配送等一系列綜合能力。目前它自有的中央廚房面積達到近2萬平方米，此外它還建有16個分倉，用于周轉中央廚房加工過的半成品。

對中央廚房的堅持，來自于陳建榮對餐飲行業商業模式的判斷。他将餐飲行業分為三大業态——單店模型，以火鍋、日料為代表的垂直品類連鎖模型以及快餐品類的連鎖模型。

其中唯一不需要中央廚房的是單店模型。因為它主打區域特色，往往是長期存在于每個城市的特色餐館，“這類餐館不一定要裝修得特别好，但它的味道一定特别好，都是靠廚師手工做出來的味道。”

後兩個模型則都需要以中央廚房作為支撐。它的好處是“通過專業的工業化操作，在後端先将很多雜活處理掉。這些半成品被運到門店後，後廚的處理效率會更高，其能效也随之提高了。”

對于消費者而言，這套圍繞中央廚房建立的供應體系是很難接觸到的，但在實際的就餐體驗中，它的效力已經得到了體現。

例如，如今顧客在南京大排檔、外婆家這樣的連鎖餐廳點一份糖醋排骨，店家很快就能将它端上桌。這是純手工制作下，完全無法實現的效率。

對應到外賣場景下，在陳建榮看來中央廚房的模式依舊成立，甚至更符合外賣連鎖餐飲品牌的需要。“很多人說外賣不賺錢，但我認為它是對商業模式的考驗，即在一個優先的平方厘米，你的營業額在減去房租、人工、雜稅、食品成本等一系列綜合支出之後，如果還能盈利，這個商業模式才能算成立。”

特别是當外賣平台格局已定之後，商家要更加謹慎的計算、控制成本，中央廚房帶來的規模效應，能降低成本、提高效率。

“以前餐飲業是粗放式的發展，這讓很多人以為餐飲生意的錢好賺，但那時候的前提是店租和人力成本都更低，多用一個人少用一個人無所謂，現在餐廳對于的人工成本也要控制在非常低的成本結構裡。”陳建榮進一步解釋道。

借助味泰供應鍊，味捷不僅實現了每一到兩年孵化出一個新品牌的效率，也保證了餐品質量的相對穩定。

例如味捷今年孵化的湘味木桶飯品牌“湘口福”便是這樣。“它是我們第一個湘菜、辣菜系列，也是第一個主打門店現炒的品牌。”與傳統強調現炒的餐飲店不同的是，該品牌完全采用炒菜機現場炒制，其工藝的核心在于調味食材和料理包的标準化。

湘口福所需要的小炒黃酒肉、小炒雞，都是由味捷的工廠事先腌制并冷凍好，炒菜所需的調料包也同樣如此。門店依據味捷的訂單大數據，能夠提前預估當天的用量，并向味捷的工廠下單，實現原材料的日配或兩天一配。這樣的供應模式既高效，又實現了餐品口味的穩定。

在此基礎上，味捷的供應能力還在不斷往上遊延伸。例如，湘口福這個品牌所使用的米也采用了專門的配方。”人家想學都學不了，因為這個米的核心配方是由兩種米混合而成的。“

基于這套供應鍊能力，以及通過外賣平台更廣泛的觸達消費者，味捷在今年啟動了“百城萬店”計劃。

03

管理加盟商

在這個新階段，持續的新品牌輸出能力和加盟商管理能力必不可少。

味捷以如此高的頻率推新品牌與外賣平台密切相關。陳建榮認為，“以外賣為主的餐飲品牌在門店數量的擴張上是有局限性的。我們不能在全國各地都開，因為有的城市根本就不适合做外賣，所以在平台上一個品牌開店數量的上限是一千五百家店左右。”

為了持續擴張門店規模，味捷的做法是不斷地拓寬新品類。每個品類招募的加盟商數量上限也控制在這個數值範圍内，在區域布局上，味捷的節奏也完全“跟着美團、餓了麼走”。

如前文所述，味捷自建的供應鍊體系保證了其推出新品牌的推出效率，但如何讓新品牌推出後保持活力，更需要總部管理加盟的智慧。因為“店長是一家門店的靈魂，無論店大店小都是如此。”

在加盟商的篩選上，味捷總結出了一套自己判斷、評估标準。在這套體系裡，是否有過餐館經營的經驗并不重要，“最關鍵的是他要吃苦耐勞，能夠執行總部策略，并堅持提供好的産品服務，保證食品安全。”

味捷目前有10個畫像來篩選加盟商。在采訪中，陳建榮向我們分享了其中三個指标：

第一，因為味捷采用的是小店模型，門店需要的人數不多，所以不适合店長制，加盟的投資人必須也同時是經營者；第二，味捷要求加盟商的合夥人不能超過三個，其中一人必須常駐在門店裡，不然容易出現“三個和尚沒水喝”的問題；第三，加盟商的年齡不能太小，也不能太大。“年齡太大不容易接受互聯網思維，畢竟我們以外賣為主，它跟線下堂食店不一樣，需要加盟商能夠理解線上運營的模式。”

年齡太小的加盟商可能存在社會經驗不足，抗壓能力弱的問題。“我們還要求加盟商必須有5萬元流動資金，萬一碰到困難，起碼還能有一點可以堅持的資金。我們最怕碰到那種從網貸那兒借來10萬元加盟，上來第一個月沒賺到錢心态馬上崩盤的。”

除了在合作夥伴的選擇上非常仔細之外，味捷也同樣注重對加盟商的日常管理。通過強控制的手段，味捷希望保證總部對各地加盟商的把控，以保護自身的品牌價值。

例如，在食材品控方面，味捷依托起自建的供應鍊系統來确保加盟商采用總部提供的原材料。“我們對加盟商的私采抓得非常嚴，因為這會損傷我們的品牌。”

味捷杜絕加盟商私采的手段，是通過監控加盟商的食材采購數據來實現。目前所有加盟商用到的食材，都來自于總部的供應鍊系統。“一旦他的營業額和采購百分比出現異常，總部就會連通當地督導到店抽查，我們稱之為‘非通知式抽查’。”

此外，為了更好的激勵加盟商服從總部意志，每個月味捷都有固定的預算用于補貼加盟商去做線上運營。“每個月我們在這塊的支出至少有幾十萬。”

這筆補貼支出既用于扶持那些活得不太好的加盟商，也獎勵那些跟着總部的統一方案，經營得非常好的加盟商；此外，味捷的線上運營專員手裡也就被分到一部分預算，用于專項補貼。“我們希望集團供應鍊能具備全國、甚至全球的采購能力，讓采購成本和品質達到比較均衡的點，從而把這部分利潤讓給我們的加盟商。”

陳建榮認為，未來中國餐飲的走向“一定是做成集團化，多品牌化。”對于味捷來說，此前12年它無論在供應鍊、運營模式總結還是加盟商管理上，都積累了一套可快速複制的方案。

如今資本化的窗口期已經打開，味捷希望能趁着這股東風完成持續擴張，“我們會考慮在恰當的時間，找到合适的資本，去往餐飲IPO這條路。”

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