圖片來源：視覺中國

　　文｜斯蒂芬·格雷瑟（Stephen A. Greyser）哈佛商學院Richard P. Chapman教席名譽教授，馬茨·歐德（Mats Urde）瑞典隆德大學經濟管理系副教授

　　企業長于定義産品品牌。客戶、雇員及其他利益相關方都知道，什麼是蘋果手機及其意義。但在打造企業品牌方面，公司則不這麼笃定。母公司的名字有何含義？市場及公司内部如何看待并利用它？

　　清晰、一緻的企業形象對企業競争戰略至關重要，蘋果、飛利浦、聯合利華深谙此道。

　　企業形象就像北極星，代表方向和目标，可以提升産品形象，有利于企業招聘并保留人才，在艱難時期保護企業聲譽免于受損。但是很多企業都不知道該如何清晰表述，并向大衆傳達品牌信息。

　　以估值350億歐元的沃爾沃集團為例。

　　該公司銷售範圍包括卡車、客車、建築設備、船舶和工業應用驅動系統等。公司新任CEO将各品牌分散管理，在2016年将企業的卡車品牌（沃爾沃卡車、麥克貨車、雷諾卡車和UD卡車）變為獨立部門，之後有關母公司的身份問題變得迫切起來。因為公司身份定義不明，集團不确定該如何戰略性地支持子品牌，新品牌的員工也難以理解延伸出的集團使命、價值和能力，甚至不知道在營銷以及和投資者的溝通中，該如何描述自身品牌與沃爾沃集團的關系。

　　沃爾沃集團通過下文介紹的流程，清晰定義了企業身份和角色，以及子品牌的功能。統一了這些問題後，該公司對旗下品牌的投入度更高，市場定位更加清晰，集團歸屬感更強，在營銷和大衆溝通上也更加一緻。

　　幫助沃爾沃集團實現轉變的方法，是我們研究了十年的成果，研究涉及全球數百位高管，來自制造業、金融服務和非營利機構等各個領域。方法的核心叫做企業品牌身份矩陣。我們将在下文展示，不同企業如何在各自領域調試這種方法，成功定義企業身份，統一各要素，已經如何利用好自身優勢。

　　什麼是矩陣

　　我們的框架精心設計了一系列和公司相關的問題，為高管團隊提供指導。每個問題關注企業身份的一個要素，共9個要素，在矩陣中分為三層：底層為内部指向性要素，最高層為外部指向性要素，中間是既包含外部又包含内部的要素。接下來讓我們逐層分析。

　　内部要素。構成企業品牌形象基礎的，是企業的使命和願景（激勵員工并提高參與度）、文化（體現員工職業道德及工作态度），以及具備的專長（獨特能力）。這些根植于企業的價值觀和日常運營中。

　　以強生公司為例，該公司遵循的信條銘刻在企業總部入口的石雕上，時刻提醒員工，公司最重要的價值是（應該是）什麼，它描述了強生将患者（以及他們的看護者）需求置于首位的精神，以合理收費提供高質量服務，滿足其需求，并為員工提供基于尊嚴、安全和公平的工作環境。

　　外部要素。位于矩陣頂層的要素，是企業希望客戶和其他外部利益相關方對自己的認知：價值主張、外部關系和定位。

　　例如耐克公司，希望大家把它看做幫助客戶實現最優秀的自己的公司，這一目标塑造了公司的産品和服務，企業營銷的品牌口号也體現了這點——“隻管去做”（Just Do it）。

　　聯系内外部的要素。這些要素包括了企業的個性、獨特的溝通方式及“品牌核心”——品牌代表什麼，以及對顧客承諾背後的長期價值觀。矩陣中心是品牌核心，即企業身份的本質。

　　巴塔哥尼亞公司對顧客承諾，為其提供最高質量的産品，并支持和提倡環境保護。奧迪用“突破科技 啟迪未來（Vorsprung durch technik）概括自己的品牌核心。3M公司将其核心簡潔地描述為“科學改善生活”（Science. Applied to life.）。

　　如果企業身份協調統一，其他要素都會反映并闡釋企業核心，呼應企業價值觀和品牌含義。而品牌核心将塑造其他八個要素。

　　繪制各要素

　　以下練習能幫助企業判斷其品牌标識是否經過了良好整合，如果沒有，則會凸顯出問題和改善的機會，并協助企業解決問題。盡管個人也能利用好這一流程，但在高管團隊使用時最有效。

　　首先，可以從以下九個要素中任選一個，回答矩陣中相關問題。例如，如果從使命和願景開始，就回答：“什麼讓我們有參與感？”以及“我們的方向和靈感是什麼？”用簡短的詞組，不要長篇大論。

　　仿照星巴克描述使命的方式：“啟發并滋養人類靈魂——從一位顧客、一杯飲品、一個社區開始。”回答每個方框裡的問題，順序不重要，先不要考慮這些問題之間的關聯。

　　我們進行矩陣工作坊時，建議參與者遵循以下五條指導原則：

　　1. 力求簡潔。将你答案中的短語當成标題，稍後再用更具體充實的語言講述品牌标識和故事。

　　2. 直截了當。盡量不要使用術語，答案避免複雜化。少即是多。宜家在描述關系時，使用“你好！”用一個簡單的詞反映了符合品牌核心價值觀的務實态度。

　　3. 找到獨特之處。尋求那些能在你的組織中引起共鳴的詞彙和概念，讓大家一緻認同“這說的就是我們”。一家房産公司在回答個性問題時這樣說：“我們拒絕傲慢。”一家在奧斯陸新開的酒店這樣描述客戶關系：“搖滾巨星在我們眼中是客人，客人在我們眼中是搖滾巨星。”

　　4. 保持真實。一些關于企業身份标識的要素也許已經深深根植在組織中。注意表述的真實性。某些要素如果能夠被員工接受，可能會有激勵作用，為公司帶來改變。

　　5. 尋求經典。企業品牌标識應當經得住時間考驗，就像一家制表商的經典标語，“你從未真正擁有一塊百達翡麗手表，你隻是替後代暫時保管而已。”這句話根植于曆史，又有前瞻性，經受住了時間的考驗。

　　每家公司的矩陣都不同，為了讓大家有大體的概念，我們以上圖矩陣為例，這是我們對諾貝爾機構的實地研究。

　　諾貝爾獎得主由四個獨立機構選出：瑞典皇家科學院、挪威諾貝爾委員會、瑞典卡羅琳醫學院以及瑞典學院。每個機構負責不同獎項，各機構都有自己的身份标識和戰略，但諾貝爾基金會管理獎金，并對維護諾貝爾獎長期聲譽負有主要責任。

　　我們的研究和分析找出了這些機構的共同基礎：獎勵“為人類帶來最偉大利益”（“the greatest benefit to mankind”）的人，這句話來自阿爾弗雷德·諾貝爾（Alfred Nobel）的遺囑，最終成為品牌核心，成為諾貝爾獎的機構身份标識。

　　各個路徑

　　團隊回答完全部九個要素的問題後，檢查一下答案是否能統合為一個整體，彼此補充強化。将所有答案沿着矩陣的對角線、垂直和水平軸排列起來，看一下是否清晰一緻，三個軸線都穿過中心的品牌核心。

　　每個軸線都闡述了組織的一種不同的能力：始于左下角的斜線軸強調和戰略相關的能力，始于左上角的軸線和競争相關；水平軸是溝通，垂直軸是互動。如果你的企業身份标識清晰，各軸線的要素将會協調一緻。各軸線上的聯系越強，矩陣越“穩定”。團隊目标之一應該是尋求穩定性的最大化。

　　有一個方法可以判斷聯系的緊密度，你可以在關于企業品牌标識的簡介中，使用這些答案，筆記摘要就是手稿大綱。問問自己，這個大綱整體說得通嗎？

　　經過分析，很少有團隊能在四個軸線上整齊劃一地整合，形成穩定的矩陣，大多數都會在标識的要素上出現漏洞或不一緻。接下來的任務就是檢查薄弱環節，設法進行強化。

　　例如，如果企業能力無法支持競争軸線上的承諾和價值主張，你需要發展哪些能力？如果互動軸上的組織文化和企業價值不相容，無法強化外部關系，公司能否在人力資源部門的幫助下，找出問題源頭？

　　打造穩定的矩陣需要不斷調整和叠代。最終，領導團隊需要對企業品牌身份做出一個統一解讀，于是組織内外對于本組織品牌會有統一連貫的呈現。

　　有時，我們可以很快繪制出一家母公司身份标識的大體情況并加以使用。但如果要對品牌身份進行全面深入的理解，則需要更長時間，需要全球領導層和團隊的參與，分很多階段完成。但是，如果公司已經有很強的核心價值觀和其他重要的身份要素，這一過程可以提速。檢驗和優化企業品牌的工作需要真正的領導力，需要長期投入的努力、熱情和決心。最終企業會獲得更清晰的企業品牌、更強的關系以及更加統一的機構，這些都必将成為競争優勢。

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