果見案例庫

根據「管理全景圖」彙總相關模塊案例。

内容來自小酒館、小茶館、小咖館和小飯館内，群友們真誠熱情的讨論。

案例詳情

問題

我們公司上半年員工面談，有 2 位同事績效考核打 C 的，部門經理讓這 2 位同事被離職。問下大家，你們公司有這種情況嗎？2 個都是已經轉正的員工，一位老員工，一位新員工，剛轉正一個月。

我們的績效是由直屬上級，部門經理，還有項目組成員的綜合評價結合。結果分為 ABCD。A 是優秀，就是你覺得他什麼很好，工作能力，工作效率，又積極性又有潛力；第二階梯就是 B。對于沒有積極性，什麼都要你追着去問的，工作效率不高，或者質量比較差，可以預見未來會被淘汰的，建議列為 C；如果是想馬上就淘汰的，請直接給 D；打 A 的很少，大部分員工是B，C 和 D 打的很謹慎。

人沒輔導好，你就是有責任，老闆是這麼說的。建國老師也說了，【帶人】是管理中的一項很重要的責任。在帶人這麼我還是花了很少心思時間，我怕，假如我帶的人，有績效考核打 C，那我經濟利益直接受損。

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@張朝

末位淘汰吧，也沒辦法。

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@阿德

一般，第一次打 C 的談話改進，第二次辭退。

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@猴哥

根據我的觀察，打 C 的不用勸退一般也都自己離職了。我一直在給團隊說打 C 是正常的，不管多優秀的團隊總會有相對的好差。而且這個好差也不是表示能力就差。

是否裁員和技術領導關系有多少？技術牛公司業績是否有關系？技術管理的好壞是否和業績有關系？這些不能說沒關系，但不是決定性的吧。

我一般會争取少幾個 C 名額，同時多一些優秀的名額。但給的 C 少，同時給的 AS 也少。

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@羅海肯

是這兩年不景氣，才會用這種方式淘汰人嗎？之前好像因為績效差而淘汰人的好像不會很多。好不容易培養起來能幹活了，說能力差，直接淘汰了。我也覺得打 C 的不一定差，但是公司制度是打 C 就降薪，那可不就是離職嘛。

我覺得應該是公司需要，那段時間正好互聯網各種裁員。但是在不是 IT 集中的城市，要找到個合适的人都不容易好嘛。

總之我的理解績效考核應該是推動積極性的結果這麼一搞，大家都戰戰兢兢。幹不好扣工資，幹得好也沒啥獎金，不幹吧好像不會有扣分的地方，于是……所以很可怕，自己分内事做好 度過這個危險期。

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@Hey

我們輪着，為了平衡。

因為這樣（打 C）被離職不就是打臉管理？給你人，你自己不培養好，那不是管理的問題？你要不想要這個人，直接不及格，人事會約談。實在不滿意可以 D，人事會找你。本身考核就是針對那些比較不主動的人哈，就是為了最後一步。

針對那些主動的，考核隻是形式，公司決策裁員，就是證明出帶隊的無為，我就這麼認為的。

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@廖志恒

下屬表現不好上級沒問題，上上級也沒問題，這就是國情。

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@林

我們公司也是一年兩次。不過我們工資，年終啥的基本進來就談好，現在績效考核就是個形式，好壞也不影響工資和年終。

我這次年中總結就寫要制定符合團隊的績效制度，并做好績效維護評估，而不是當作 HR 給的「政治任務」。

嗯，其實吧我覺得真想做好有效的績效考核，平時要多花很多時間的在這上面，做好各種記錄，以确保公平公正吧。有時也覺得太麻煩，很多考核指标就需要一項項列出來了，感覺大多指标可能還是偏于主觀因素。

看我們現在的績效考核表，我認為基本是沒啥用，員工自評是全5分。

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@Paullin

你這套标準給我填，我也都是自評 5。績效考核是有針對性的，你們企圖用一套統一的标準，去給不同職責、不同業務、不同發展階段的人打分。

首先績效追求的是公正 (多勞多得)，不是追求公平 (你有我有大家都有)。其次花很多時間在記錄上，不一定值得，成本也很高。而且還可能讓我們把注意力錯誤地放在「記錄」這個動作上，而不是 「為什麼要做考核」這個目的上。

我個人的體會是：我可能會花 40% 時間在和對方确認目标上，30% 的時間在關鍵點/成果的跟蹤上，30% 在後期的整理反饋溝通上。

是要關注日常的記錄，但這個度自己得把握好。你很難做到事無巨細的跟蹤，也不值得。

主觀因素肯定會存在的，你不能否認管理是有主觀因素存在的。要不然就像機器人一樣，那管理就沒意思了。多數偏主觀因素，可能是你們沒有找到太好的觀察點。

我們的做法，一般是：公司會分「價值觀」和「業績」兩部分。業績部分是實打實的約定，上級會和下屬一一約定。

價值觀部分其實就是上面的：态度、溝通協調、責任心這些。這些采取「自己舉例」的方式。你覺得你很牛逼，那你自己舉例說明，不能說一大堆空話。比如我過去半年兢兢業業，認真配合之類的話。要有明确的例子支持說明。

如果主管給下屬打「不合格」，也必須有明确的證據。不能一句話：态度不積極，責任心不強，就敷衍了事。

全景圖分析

診斷

從這案例，或者是讨論中，我們要了解下績效的本質，以及如何做好績效管理。至于團隊有人離職對于管理者的影響，應該取決于管理者如何與上級制定自己的績效的。

應對思路

績效的意義

績效制度廣泛地存在于大大小小、各個領域的公司中，即便被很多員工和管理者诟病也沒有被擯棄。說明它對于公司的發展肯定有着積極正向的意義。

一、組織意義。

從人的角度來看，對于組織來說，績效制度就是一個「人才篩選器」，或者稱之為「組織優化器」。其核心價值就在于通過激勵先進和淘汰落後，推動組織不斷成長進化，提升組織競争力，最終實現組織和員工的共同發展。

二、業績意義。

從事的角度來看，對于實現組織目标來說，績效制度明确了公司内部各個團隊和個人的努力方向，是工作的指南針。其核心價值就在于讓公司中的每個團隊以及每個人能夠清晰明确地知道，把什麼做好是最重要的，從而讓大家能夠聚焦和協同。

績效制度最核心的作用在于為組織篩選合格人才。設計合理的績效制度能夠為「如何評價員工的貢獻和價值」提供強有力的依據。長遠看來，總是做不好業績的員工顯然不是公司所需要的。

公司績效制度作為一種制度，它逃脫不了制度的共同宿命 —— 制度的核心價值是保證「下限」的，而無法确保「上限」的達成。

績效管理

一個協議，有制定協議、簽訂協議、維護協議、評估協議和溝通協議執行情況等環節，對應到績效管理中，也有這樣五個步驟。

一、績效制定。

管理者希望接下來員工把工作重點放在哪裡。管理者是需要先有一個整體的績效計劃的。

對于每個開發人員的績效計劃，常見的有 3 個方面的内容：

1）業績方面的。一般是從團隊目标拆解下來的；你可以根據情況劃分 1-3 個子維度：業績完成度、工作量、工作質量等；

2）個人成長方面。一般會對核心員工約定明确的成長方向。比如某方面的技術攻堅能力、團隊協作能力、溝通能力、情緒管理能力等等；

3）基本線方面的。比如文化、規則制度等，這方面可以根據自己的情況可選，一般是繼承公司的計劃

一般來說總維度數不宜太多，4-7 個比較合适，因為後續管理者拉齊的時候，維度太多拉齊的時候會越困難，不好排序。

二、績效确認。

管理者和員工都要認同這個計劃或方案。這是很重要的一步。管理者單方面認同的績效計劃，不能作為有效的「工作協議」。

三、績效維護。

如果員工工作内容有重大調整，績效計劃就需要及時更新。

四、績效評估。

管理者需要對員工在該績效周期内的工作表現進行認真的評估并打分。

五、績效溝通。

就績效評估結果和員工進行充分溝通，達到對齊信息、輔導工作和激勵員工的效果。

附上一個有關績效的相關讨論：讀書會交流：績效強制正态分布，讓我的管理工作做的非常不舒服。需要如何處理呢？

更多内容可查閱圖書《知行：技術人的管理之路》。

期待你的案例分享！

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