十年時間書寫一個突破行業普遍困境的勵志故事。

凡是跟内容沾邊的生意，都是苦生意。

内容與創意挂鈎、好内容難複制、難規模化、生命周期不确定的特性，都決定着内容生産者并不輕松的“工作常态”，同時也決定了内容平台的“苦中之苦”——一邊是内容生産者，另一邊内容消費者，天平兩端的均衡術與持續的激勵，是内容平台構建生态繁榮的核心挑戰。

這也是Bilibili（B站）所面臨的客觀規律。

過去十年，B站從二次元小社區到Z世代内容平台，如何平衡二三兩個次元的内容？如何在不流失ACG愛好者同時拓展用戶群體？如何構建所有年輕人都能接受的社區？如何兼顧遊戲、直播、UGC内容等業務項……

每一項都是B站曾經面對或是仍正在面對的難處。

所幸，B站用十年時間提供了内容生态的一種探索路徑。

如今十歲的B站月活已經破億，由UP主、内容、社區構成的三角正向循環生态已經形成。

B站董事長兼CEO陳睿

“十年過去了，B站從一個個人網站成長成為了中國最大的年輕人的文化社區。同時我們也從一個愛好者的業餘社團，成長為一個超過三千人的上市公司。在這個過程中，我們吸引了1.01億的月度活躍用戶，其中大部分都是年輕網民。也就是說，在中國每四個年輕人就有一位是B站用戶。”

B站董事長兼CEO陳睿在今天B站十周年活動上回顧過去。

同時他也講到未來的B站仍然堅持的兩個目标——

“第一，為我們的用戶構建一個好的社區，第二，為優秀的創作者搭建一個讓他們能夠施展才華的舞台。”

而事實上，這也正是一個内容生态長期價值塑造過程中最重要的兩個關鍵。

01

B站是幸運的，其發展曆程中遭遇的問題，其實“前輩們”都已經踩過坑。

比如二次元彈幕文化的鼻祖，日本最大的彈幕視頻網站N站（NICONICO）就踩中了整體策略、用戶體驗與商業化平衡、站内文化沖突三大問題。

1. 整體策略

首先是整體策略，本來N站成立四年就已實現盈利，在2014年日本傳統出版業巨頭角川集團與N站母公司多玩國建立控股公司合并經營。原本能承載更多角川集團旗下IP的N站陷入了困境，不僅從日本一線視頻平台行列裡掉隊，虧損程度也與日俱增。

而造成這一結果最直接的原因是角川僅是将N站作為IP下遊變現的一個環節，并未從完整内容生态的角度去考慮。

這一策略帶來的後果就是N站被低畫質、視頻讀取速度慢等問題強烈打擊的用戶體驗。

為何不能升級底層技術服務，角川社長川上量生（已辭職）給出了自己的解釋：基礎服務的競争沒有止境，在差異化領域行動就能夠保持自己的特色。

2. 用戶體驗與商業化平衡

于是N站迎來了第二個問題，用戶體驗下降，忘記初心。

在“避開無謂競争”的邏輯下， N站将一般視頻網站都有的基礎必備項，加入了用戶付費的增值體驗裡。

在視頻下方以付費就提升速度的字幕誘導用戶付費、限制非付費會員投稿視頻的大小、隻為付費會員提供拖動進度條功能、免費會員會在直播中被踢出……

這幾乎是在讓用戶為極基礎的服務付費。

3. 站内文化沖突

第三個問題則是沒能平衡平台上主流和非主流兩種文化，以至于原有用戶對其失望。

近年來N站逐步引入日本歌舞伎、相撲甚至是政黨新聞信息意圖拓展用戶數量，向綜合性視頻網站靠攏。

但N站并沒有自然地進行過渡，這一做法不僅弱化了N站自身的社區氛圍，更多主流PGC内容也在削弱着UP主們自制内容的動力。

主流内容的加入讓差異化特色全無，選擇擁抱“大衆”的N站在本土網站和YouTube、Netflix等流媒體平台面前并無優勢，其“畫質全損”的視頻體驗甚至成為了弱項。

在用戶體驗、會員服務和平衡文化這三方面，N站的教訓給B站提了醒。

02

2013年B站将全站推薦和排行榜更改為獨立分區的熱門榜單，諸如“影視區”這樣的全新内容被增加進來。

緊跟版面改版出現的是對時尚、娛樂、音樂等三次元内容感興趣的用戶，而此時對B站要“去二次元”的評價也在二次元“原住民”中蔓延開來。

核心用戶是否會出走、非核心用戶付費能力如何、隻針對看番劇的大會員權益如何吸引“新住民”都成為了當時B站所面對的質疑。

其實，如何協調核心“原住民”和“新住民”一直以來都是内容平台的難題。

2012年陷入“小衆”和“大衆”之争的知乎也是個典型案例：原本科技圈種子用戶撐起的問答社區，在有一定用戶粘性後總要考慮擴大規模的問題，但内容的質量如何保證、良性的讨論氛圍如何維持成為了争議點。

而走過十年時間的B站也順利地解決了這一問題，将内容拓展至整個Z世代的它并沒有脫離二次元，而是實現了跨次元的運營。

原本屬于動漫的二次創作被延伸至真人影視作品領域，由二次元虛拟歌手洛天依與言和演唱的《普通disco》出現了汪峰演唱的版本，小米CEO雷軍以鬼畜的形式進入到二次元世界，小米這個手機品牌也順勢進入了B站，成為了知名鬼畜區up主。

一步步，B站從二次元小社區順利地成為了Z世代的聚集地，在用戶增加的同時，内容生态也豐富起來。

而B站的内容生态給所有内容平台提供了一種強粘性的範本——生态中的各個環節都得到了利益關照，UP主、用戶和高質量内容形成了正循環的内容生态。

對于内容平台而言，獲客可以有多種方式，但留客才是其持續下去的唯一标準。

由于UP主自制内容占B站整體視頻播放量八成以上，UP主就成為了B站留客的關鍵。

從UP主上市敲鐘、UP主年度頒獎以及各項創作激勵計劃也可以看到，B站對内容創作者的重視程度。

（BILIBILI POWER UP 2018UP主頒獎禮）

UP主的創作受到正向激勵，最直接的反應便是用戶粘性。

根據B站今年一季度财報數據顯示，B站的日均視頻播放量達到5.1億次，同比增長93%；與此同時月均活躍用戶突破一億大關，有效付費會員人數同比增長95%至480萬，月均互動量也高達14億次，同比增長近361%。

同樣，以UP主産出的内容為基石構築的社區也是B站用戶粘性極高的因素之一。

UP主憑借優質的内容成為意見領袖，“彈幕收藏轉發三連”的用戶是渴望以相同興趣連接彼此的“同好”，而B站的流行用語、流行的歌曲和梗都是給社區加設的門檻。

這個空間在此時起到的作用就不僅是增加了内部成員的歸屬感，更重要的是它對門檻外想要獲得群體認可的用戶具有極強吸引力。

03

B站十年，是不斷“打怪”的十年。

用戶與内容背後，是B站形成閉環的商業體系——B站的主要收入由遊戲、直播與增值服務、廣告、電商及其他收入。

其中遊戲收入占比最高，在今年一季度達到了64%。

遊戲收入占據主導的B站曾一度被評定為是“披着彈幕的遊戲公司”，但B站明顯正在改善這一情況。

一方面是讓遊戲多樣化，在今年B站在持續二次元遊戲代理的同時，開始向非二次元向遊戲行動，例如與騰訊旗下工作室合作推出了解密遊戲《Unheard-疑案追聲》，在Steam上線一周内就售出15萬份。

另一方面，上個月公布的進口遊戲版号中B站代理的多部遊戲已經獲批，從B站遊戲中心首頁來看數十個遊戲也已在預約開服中，從這個角度來看B站俨然已經成為了重要的遊戲分發渠道。

與此同時，B站正在努力擡升其他業務收入以此來平衡收入結構。

今年一季度，B站的直播及增值服務收入就同比增長了205%達到2.9億元，去年第四季度才正式開始的電商業務經過兩個季度的成長，收入達到8100萬元同比增長621%，由于二次元周邊的強大吸引力的存在，足夠的沉浸感和歸屬感已經可以支持用戶從“為愛發電”到“為愛種草”。

用戶給B站帶來了極高的月活，同樣也給了B站一個“老大難”的問題：自從B站創始人徐逸立下“正版番劇永不添加貼片廣告”的Flag後，很長一段時間裡廣告幾乎是B站不能提及的東西，甚至是片方要求加的廣告也會被用戶埋怨是違背了承諾。

所幸，曾經“談廣告色變”的B站在去年時實現了效果類廣告的從無到有。無貼片廣告的承諾反而促使B站的廣告不得不像内容一樣更有趣、更多元化方式展現：包括以同樣大小和樣式排列在内容中的廣告、聯名限量版産品以及B站線下活動贊助等新形式。

今年一季度，B站的廣告收入也實現了1.125億，在廣告淡季裡這一數字仍然同比增長了60%，由此看來B站的廣告業務明顯已經通過合适的方式擺脫了“老大難”的帽子。

因為要考慮用戶的感受和體驗，B站在商業化方面一直以來非常克制，而這反而使得B站每一項業務都做到了圍繞用戶的需求和喜好來開展。

正如B站董事長陳睿所說：“我們不是典型的遊戲公司。用戶喜歡娛樂消費、喜歡看直播，就給到直播服務，喜歡買動漫周邊，我們就賣周邊。”

圍繞用戶需求、重視激勵内容創作者、業務收入逐漸平衡、平台社區氛圍跨次元和平共處。

04

可以看到，B站用十年時間以自己獨特的内容生态，成長為國内無完全可對标的公司，也脫離了初始原型N站的增長困境。

不單純“售賣”用戶、産品，而是幫助生态成員獲益，再從中獲益，這種商業化的打法從商業史的角度來看，是長期可持續的。

當然B站才剛剛十歲，此刻談論“企業的永續經營”看上去為時尚早。但一切過往，皆是序章，圍繞年輕人需求和喜好的B站，正在沖破困難，其在未來展現的價值還有更大的想象空間。

畢竟，一代人終将老去，但總有人正年輕。

作者：呂玥，深響（deep-echo）

本文由 @深響 授權發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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