對公司的管理模式，作為項目管理者，要比較關注項目成員能力的提高，在項目開始就對每個人的能力做初步了解，對每個人的優勢、興趣和欠缺做到基本把握，然後結合公司遠期的發展目标，對每個人在項目工作中各有側重的進行分配，盡量做到讓每個人的優勢能夠充分發揮，讓每個人有足夠的興趣去做自己的工作，如果項目團隊整體比較年輕，大家不計較而且甘于奉獻，項目做起來得心應手，不僅項目工作順暢圓滿，而且每個人都在技術和綜合能力上有所提高，直到項目做完，大家仍然鬥志昂揚。

精益生産

談到物質激勵，在我看來，物質隻能是短期激勵，作為長期的回報，個人能力的提高才是更有長期價值的激勵。而且作為物質激勵，還要看項目的利潤和公司的薪酬體系，這是一個很難平衡的話題。金錢對每個人都很重要，但多少才能讓人激情澎湃，那就更難衡量了。

綜合能力的提高，比物質激勵來得更加實惠。技術能力、溝通能力、協調能力、市場能力、管理能力.……，這些對每個人來說，都是需要逐步提高的，而且，如果你專注某個方面能力提高的話，這是能讓你廢寝忘食的事情，也是能讓你略有所得便能“沾沾自喜”的事情，能讓你比得到金錢更痛快。把事情做好比把錢掙到更重要，這也是做事的出發點問題，雖然我也需要更多的錢，但我很認同這個觀點。

公司這幾年，一直堅持“講科學、高标準、嚴要求”的管理理念，以标準化為載體、結合公司“三标一體”管理體系宣貫，圍繞“使習慣符合标準，讓标準成為習慣”的主題，從制度建設、人員配置、過程控制、現場管理四個方面全面提升項目标準化建設水平。

一、制度重在實用與落實

全面推行标準化管理，制度建設是基礎。先從整章建制入手，建立了科學合理、操作性強的各項規章制度，先後制定框架性制度、補充完善制度，确實做到了施工生産有章可循。

制度的落實是保證實現項目管理目标的一個重要因素，根據所承擔工程的特點，結合實際，對各部門、各崗位的職責進行明确劃分，完善各崗位責任制。通過标準宣貫培訓，開展全員大培訓活動，使參建員工熟悉标準、掌握标準、執行标準，确保工程施工得到有效控制和保證。同時采用每月定期和不定期檢查相結合，對各項制度落實情況進行檢查、考核，有效地促進項目管理工作的提高。

二、人員重在精幹與培養

設置工程管理部、預算合同部、财務部、物資部、試驗室、機電設備部、安質部、綜合辦公室等五部兩室，根據實際工作需要配備相關的管理人員。下設多個架子隊，各架子隊負責管轄段落的安全、進度、質量。

架子隊人員配置在公司規定的基礎上，根據現場實際需要進行加強，每個架子隊配備架子隊長1名、架子隊技術主管1名，下設技術員、材料員、試驗員、安全員、質檢員各1名，架子隊再分成若幹管理段落，每個管理段落安排1名副隊長和1名主管工程師負責日常的施工生産管理。針對管理人員相對缺乏，特别是拔尖人才明顯不足的情況，主要從以下兩方面着手：一是合理搭配。根據項目工作崗位的要求，和到崗人員的特點、能力安排崗位，做到“以老帶新、以新促老、優勢互補、共同發展”，實現了崗位設置、人員素質基本滿足管理需求的标準化。二是加強培訓。對各類進場人員，尤其是一線技術人員，堅持重培訓強素質的原則，通過專題培訓、方案會、現場觀摩、技能競賽等方式進行培訓。在施工測量、施工方案編制、現場檢測、室内檢測等方面進行專題培訓，召開預制梁場方案，另外還專門邀請業主對技術人員進行專項培訓。

精益生産

三、過程控制重在責任與監控

1.安全重在責任落實和應急落實

項目以安全、質量、進度為重點，抓細節、抓落實，确保執行标準不走樣。嚴格按照“求真務實、長抓嚴管，全員參與、動态監控”思路，切實抓好四個到位：一是組織機構到位。嚴格按照标準建立健全項目架子隊管理機構，明确安全管理責任，将安全生産的任務、責任明确落實到具體崗位、具體人員，并逐級簽訂了安全責任書；二是措施到位。架子隊針對各道工序、各個環節、各個崗位，都有相應的安全控制措施，做到在标準的指導和約束下進行施工；如在要點施工前，我們都嚴格按要求召開調度會，每次調度會主管領導、安質部、工程部到現場檢查，将現場措施未到的位置指出，在開調度會前再進行複查，保證了施工安全。三是現場管理到位。将高空作業、大型設備、跨線跨路施工等列為安全控制的重點，落實安全技術措施和監控措施、安全責任和應急預案，做到防患于未然。每次涉及關鍵工序，必須由主管領導、安質部、架子隊共同參加現場檢查，落實相關的準備工作，準備工作不到位堅決不開工。四是責任追究到位。建立責任追究制度，無論什麼人在安全上出了問題，均堅持“四不放過”原則，從嚴從重，深入追究，一追到底，從而警示教育大多數人切實增強安全責任意識，真正吸取教訓，舉一反三。

2.質量控制重在源頭與過程監控

項目按照“講科學、高标準、嚴要求”的指導方針，以優質樣闆工程引入為契機，不斷強化質量管理手段，明确創優目标。通過“層層把關、加大監控力度”來争取項目創優。監控關口前移，堵住質量隐患源頭。為嚴把工程原材料的“入口關”，加大對原材料的監控力度，對水泥、鋼材、砂石料、添加劑等材料，通過開招标會，一律貨比多家，所有進場材料，中心試驗室都堅持全程跟蹤樣品，确保樣品和進場原材料的一緻性，按規定的時間、頻次、技術标準、對

符合要求的原材料樣品進行嚴格的試驗檢測，從源頭上控制好材料的“入口關”。針對上級通報的共性問題，認真開展自查自糾工作，分類彙總梳理，實現閉合管理，定期進行複查，防止出現反彈，确保管理不留死角，使上級的檢查真正促進項目質量管理水平的提高。加大監控力度，規範施工行為。嚴格報驗程序，堅持每道工序都要經過主管工程師自檢、複檢、監理工程師驗收确認的程序，未經監理工程師同意，決不進入下道工序施工，杜絕蠻幹、盲幹現象；提高技術交底的針對性，嚴格按照施工規範和作業指導書組織施工。堅持日檢、月檢、不定期檢等，确保每一個分項工程、每一道施工工序和每一段施工過程的施工質量全程控制。抓工序，步步為赢；抓交底，杜絕野蠻施工；盯重點，确保工程施工質量。

3.合同管理重在開源節流

明确“以安全為重點、以質量為前提、以進度為中心、以效益為目标”的管理理念，切實抓好重點。在經營收入方面，成立以項目經理為首，副經理、總工程師協助，預算合同部、工程部具體負責的組織機構，從優化設計、施工方案入手，以分析施工圖和核備概算為基礎，引領變更設計思路。以多方協調業主、設計關系為手段，實施變更設計方案。根據目前施工圖和核備概算分析，項目經營初步分析顯示，要達到公司下達的目标還存在較大差距，從土方改良、臨時用地、土方調配等提出15個較大的變更設計提議，并組織實施。

在成本控制方面，一是嚴格控制項目管理性成本。根據項目實際情況，與各架子隊簽訂目标責任狀，明确了架子隊的管理獎勵費用，并每月進行管理核算，嚴格控制管理性費用成本，對超出管理費用的架子隊提出警告，通過減少管理人員、車輛、加快施工進度等措施來達到控制管理費用的目标。二是優化方案降低成本。通過現場調查，結合施工工藝，對施工圖中不合理的地方提出變更建議，降低直接施工成本。一些涉及費用較大的工程，都要通過方案比選、方案評審，選用便于組織、成本費用低的方案進行實施。三是嚴格隊伍過程控制管理，降低合同風險。各主管工程師對施工隊伍進場的機械、人員進行登記，建立機械、人員進出場台賬，并對作業機械、人員進行點名，有效地避免合同風險。四是嚴格材料管理，減小風險。各工點按件名進行限額發料，每月核銷，發現問題及時分析、整改；對于貴重材料，采用集中存放管理。五是加快進度控制，降低内耗。制定了“以施工進度為中心、安全質量一票否決”的考核制度，每月對架子隊、施工隊伍進行月度考核，進行評比，采取通報、獎罰等措施，提高所有參建人員的積極性。

精益生産培訓課程

四、現場管理重在規劃與實施

在抓文明施工方面，自覺地和項目文化建設、“三工建設”相結合，努力實現由注重硬性制度約束向注重品質提升轉變。項目開工之初，提出“施工進度領先、安全質量受控、項目管理标準、信用評價争先、成本管理高效、項目團隊和諧”的項目管理目标，明确表達全體員工的決心。

首先，在項目部、架子隊駐地選址、攪拌站設置、任務劃分等方面進行整體性規劃，并确定樣闆工程示範點，為每個樣闆工程點制定詳細的實施措施。

其次是按照業主和公司的有關标準，結合項目實際，有效地加強現場布置标準化管理，統一了企業視覺識别系統。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!