HR商學院：平衡計分卡BSC簡介及實施的七個步驟

一、平衡計分卡及四個方面

平衡計分卡Balance Score Card BSC，平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要以四個重要方面來衡量企業：

财務角度：企業經營的直接目标和結果是為股東創造價值，盡管理由與企業戰略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目标。

客戶角度：如何向客戶提供所需的産品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競争力。客戶角度是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。

内部流程角度：企業是否建立起合适的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足？

學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業唯有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。

二、BSC六大敗因

許多企業實施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上，因為企業的管理一定是要建立在制度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。BSC六大敗因：

1、高層管理人員對此缺乏認可；

2、成員參與度不夠高；

3、僅僅在公司高層推行；

4、流程開發耗費時間太長，将BSC視為一次性的測評項目；

5、将BSC視為一個系統工具而不是管理工具；

6、對BSC的解釋僅僅限于補償作用。

三、實施BSC的七個步驟

平衡計分卡是一個理念十分先進的遊戲規則，企業實施BSC項目就如同在綠茵場上踢足球，球員先要學規則，學會如何不越位，如何合理沖撞，如何傳球。隻有熟練掌握了這套規則，才能想怎麼玩就怎麼玩。實施BSC的七個步驟：

1、建立公司的遠景與戰略；

2、成立平衡計分卡小組建立四類具體的目标；

3、為四類目标找出恰當的衡量指标；

4、加強企業内部溝通與教育；

5、确定每年、季、月的業績衡量指标數字，并與公司的計劃和預算相結合；

6、将每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡挂鈎；

7、經常采用員工意見，積極修正BSC指标，并改 進公司戰略。

四、運用BSC的三個障礙

1、如何實現整體考核到個體考核的銜接；

2、如何有效處理SBU（戰略業務單位）的BSC和公司級BSC體系；

3、技術層面的障礙、指标值、權重如何溝通。

五、應用BSC的四個要素：

首先出現的是成本而非效益，改善就要有投入，效益的産生往往滞後很多時間，投入與産出，成本與效益之間必然有一個時間差。非财務指标的改善所投入的大量投資，在可以預見的時間内，可以在财務指标中收回。

1、切勿照、抄、搬其它企業的模式；

2、提高企業管理信息質量的要求；

3、正确對待投入成本與獲得效益之間的關系；

4、執行要與獎勵制度結合。

六、BSC四個指标循環

七、KPI與BSC有何不同？

KPI考核與BSC應該是相互補充、相互促進的共同體；KPI是維護日常工作運行的；BSC是保證年度目标的達成，科學衡量企業的無形資産在創造持續的經濟價值方面所起的作用。無形資産包括客戶關系、創新、質量、員工積極性和能力、數據庫和信息系統。

KPI同樣是基于戰略的，它是通過“價值樹”、“任務樹”或“魚骨分析”來分解成功關鍵因素，根據關鍵因素分解KPI，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。

BSC是以總體戰略為核心，分層設置的。與BSC相比，KPI的要求基本是相互獨立的，沒有體現彼此的職能。在時間的維度上也沒有起前與滞後之分，它的分解與落實都是以既定目标為核心的，不能突出部門或個人的特色及職能。對應BSC，KPI最适用的應該是财務指标與任意指标，對于能力指标而言，就無法應用KPI來進行分解。

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