接前面三天的主題，今天繼續産出高效銷售業務管理的第四篇。

今天的主題是聊聊銷售管理者跨部門協作及對上管理一些核心要點。

寫在開篇之前，在現實的各種工作場景中，銷售管理者日常涉及到跨部門工作時，經常是憤怒、無助或各種撕扯，很少有配合很默契的情況。銷售管理者經常埋怨自家的産品和客戶管理系統很爛，自家産品交付和售後服務團隊不負責任，市場營銷整來的都是垃圾量，職能部門都是大爺做派，老闆們永遠隻知道壓任務……

當然，其他部門也在抱怨銷售部門什麼客戶都收，什麼錢都賺，什麼承諾都敢做……

這種卷，很現實的存在于各家大小不一的公司，隻是程度不一。

一個企業内，各部門之間為什麼會有争鬥？很大的原因就在于業務負責人的部門本位視角所緻，其實到了大部門負責人這個層級，必須是整項目或公司整體視角，也隻有這樣才能充分認識到其他部門的價值，也能充分意識到部門協作的價值。

跨部門協作價值的發揮或落到實處，公司或項目高度是前提；也隻有這樣，雖然自己可能仍然隻管一個部門，但更高層級的業務視角通常會讓自己有很超然的收獲，同時也能大大加深個人對于本部門業務的理解，對個人而言也是一種解脫，不再受困于各種無解的業務難題；就像我經常說的，從純銷售層面永遠不可能真正解決銷售的問題。

銷售管理者負責産品銷售，産品競争力及質量直接決定銷售情況及市場地位，之于銷售管理者，針對産品相關的工作主要有，

協同産品部門組織針對銷售團隊的專業産品知識培訓：确保一線銷售對産品有深入透徹的理解，尤其是對産品賣點及相比主要競品的核心優勢。

收集彙總一線銷售渠道掌握的各類關于産品或行業的反饋，并及時與産品部門溝通處理：一線銷售部門是距客戶最近的部門之一，能了解到客戶的真實需求及反應，同時也能多渠道了解競品的信息，尤其是客戶對自家産品的反饋。銷售管理者需要及時協助産品部門負責人共同應對。

協助産品負責人提升産品核心競争力及市場優勢：産品優勢才是最大最根本的銷售優勢，所以，銷售管理者需充分認識新品實驗的價值并積極配合産品部門的各類産品試驗，很多高度一般的銷售管理者卻認為這是在浪費時間，在影響其賺錢而完全缺乏熱心，甚至抵觸。

銷售部門在完成産品銷售後，并不意味着銷售動作的結束，雖然公司有專門的産品交付和售後服務部門。

作為銷售管理者，應該具備足夠的業務高度和客戶服務意識，畢竟作為收錢的部門，客戶往往最信任或最優先找的就是銷售人員，即便你想躲也躲不到哪裡去。其實，相當一部分退費的産生，往往就是銷售在收到錢後瞬間變臉的行為，完全隻是把客戶當成獵物或賺錢的機會，不願意多做任何投入。

作為銷售管理者，需要主動帶頭，并注重打造相應的售後服務機制。

1.協同後端部門做好客戶信息交接。對于簽約後的客戶，銷售要主動往後送一送，後端産品交付和售後服務部門要向前迎一迎，确保客戶體驗無縫對接，避免由于交接過程出現的空檔期，其實，對于客戶而言，最惱火的就是自己遇到問題時被踢皮球。

2.主動與成交客戶溝通機制打造。作為銷售管理者，需要制定嚴格的售後客戶跟進機制，這一方面可以讓成交客戶體驗更好，同時也可以帶來大量轉介紹客戶，其實客戶要求的都不高，隻要有人在他們負責就行。

3.主動協助客戶解決問題。新客戶在使用産品時難免會遇到各類問題，作為前期跟客戶溝通最多的銷售人員，往往是客戶首先想到的人，所以，作為銷售管理者需要系統注重這個問題，需要拿個機制，而不是考驗銷售的自發的服務意識。如同上面一點，不管客戶有沒有問題，客戶成交後，比如一周後主動詢問客戶是否需要幫助或有什麼問題，你會發現，在客訴面前，沒有什麼是主動面對及主動找客戶了解不能解決的。

4.主動協助其他部門處理客訴。前面工作處理的再到位，也難免出現各類客訴，比如客戶對産品不滿意等，這時候銷售需要主動協助，作為銷售管理者也一樣需要出系統機制，不能完全考驗銷售的責任心。

市場團隊和銷售團隊永遠是天敵，做到通力合作的極少，即便兩個部門是一個老大，也很難實現完全沒有矛盾。

根子在哪裡？權責利沒有厘清。

市場和銷售團隊可以通力合作嗎？完全可以！

市場和銷售負責人都考核同一個結果指标，當然，市場和銷售負責人還需完成各自的關鍵子指标，比如市場負責人需要完成潛在客戶數量創造，銷售負責人需要完成相應的轉化率。很多人說，這不是所有公司都這麼做的嗎？核心點在公司層面質量判斷體系，市場也好，銷售也罷，不是你說潛在客戶質量好就好，或你說不好就不好，所有這些都由一個純三方部門判定，而不是讓兩個部門自己判斷。同時，對于各自部門的職責及完成質量判斷，完全有上級領導及三方部門判定。做好分工後，各自開展自己的工作，都不得判斷對方的工作。

對于銷售部門負責人，需要建立與市場營銷部門的每天溝通機制，以雙方共同協作處理問題，而不是互相推诿。很多企業，市場與銷售部門勢同水火，平時隻有周會時才有交集，每次周會都是唇槍舌劍，互不相讓，出現這種情況的根本原因就是大領導不懂業務，看誰會說，看誰會甩鍋。我的周會上完全不會出現這樣的問題，是因為對于會議，我有明确底線，每個人隻準說自己部門的問題，會上說其他部門問題，直接找人事辦離職。為什麼這麼嚴格？因為甩鍋更符合人性！我制定這麼嚴格的要求，就希望一點，所有部門人負責人都把眼光放在自己部門，多盯着自己的問題去改進，如果所有部門都沒問題，那公司又有什麼問題呢？但現實往往是，每個部門都沒錯，但業績一塌糊塗，那問題點在哪裡呢？

公司層面設立市場銷售部門問題即時聯合解決機制、每天定期溝通機制及明确的部門職責體系，有了這個基本前提，銷售和市場部門一般不會有太大的問題。

我到任何一家公司，做的第一件事，就是每天下班前，讓所有部門負責人都來我辦公室開會，我先講講當天重點工作，而後讓大家各自講講部門當天工作要點，有問題，不指責批評任何人，隻為把問題解決，當場共同商量出方案，畢竟各部門負責人都在，每天不間斷。後天有人忍不住問我，咱們為什麼每天要開這個會呢？我說，啥也别問，堅持開一個月後再問。一個月後，我問他，咱們這些部門負責人的會連續開了這一個月，你覺得大家有什麼變化？他說，如果哪天有部門數據不好，他會覺得特别不好意思。我說，特别好，說明你們已經初步開始具備利益共同體意識了，這個會，我帶着你們開倆月，後面你們自己開。你會發現，部門之間再也吵不起來了，大家都主動面對問題，主動坦白問題，多部門協同解決，這樣的團隊必然是有戰鬥力和溫情的團隊。

有溫度有感情的團隊面前，指責和抱怨必然是無處容身的。

作為核心業務負責人的銷售部門管理者，往往深為各職能部門所困，法務不允許改條款，财務不同意付款方式，人事不同意新考核方案，行政不同意銷售獎品設置……

但如果銷售負責人站在老闆視角，老闆為什麼設立這些職能部門呢？就是盯着各個業務部門的嗎？不容否認，這确實是很多老闆的目的，但就隻幹這一件事？顯然也不是。

其實，換一種視角，法務幫你審合同可以規避風險，财務幫你規避付款風險，認識幫你避免考核失控，行政幫你預定活動場地。

對于業務部門負責人來說，其實，職能部門用好了，完全是自己開展業務和管理的工具，而不是限制。比如，業務想開個人，這個黑臉可以讓人事幫你扮演。

對于銷售負責人而言，尤其是近些年，跟産研部門對接越來越多，現在很多企業也越來越重視對于産研部門的投入。像昨天講的，公司的客戶管理系統，可以自動分配新增潛在客戶，可以針對未及時回訪的新增潛在客戶進行重新分配，可以監控銷售團隊的客戶跟進反饋，并進行各種質檢，這極大的協助了銷售管理者對團隊核心過程及結果的管理。

所以，作為銷售部門負責人需積極配合産研部門做好銷售系統需求調研并配合好新的産品測試；

同時，産研和銷售完全是兩個頻道，如果做到跟産研同頻，并學會利用産研更好的管理銷售團隊及效率提升，也是需要銷售負責人必須重視的事情。

銷售部門的管理者，對上管理跟其他部門老大并無太大差别。大家可以查看我過往的文章-《對上管理，其實你也行》，在此，不再贅述。

當然，對于銷售部門負責人而言，優秀的業績達标率及投入産出比永遠是對上管理最大的利器。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!