雙十一歐萊雅事件中，因“價格争議、虛假發貨、平台問題”陷入信譽危機的歐萊雅，除了道歉還能做什麼？又該如何在這場大品牌與頭部流量主播的博弈中，重建信任？

“如果讓我給歐萊雅的回應打分，我打9分。那些認為‘發券沒有誠意，應該退錢’的人，應該考慮退錢操作的複雜性、每種方案可能的法律問題、公平性問題。”一片聲讨中，一位資深公關人對混沌君“無奈”表示。

企業創始人/CEO會在什麼時候想起公關？多數回答是：出現危機時。

到底什麼是公關？誰需要做公關？

在這個人人可發聲的全媒體時代，如何應對随處可見的危機？

為什麼出現危機時，“一辯解，你就輸了”？

公關是進步了還是在原地踏步？公關的核心是什麼？

危機公關，“轉危為機”可能嗎？

......

帶着滿滿的“偏見”和問題，混沌君走進了知名公關人“姐夫李”的辦公室。有近30年媒體和企業公關從業經曆的他，見證了企業組織中的各種問題和危機，“有太多驚心動魄，也有太多不完美”，時刻提醒着自己莫忘與公衆對話的意識，也始終堅持着對公關行業的信心。

兩個多小時的采訪，讓人對公關行業有了更深刻的認識和啟發。以下是采訪精華。

受訪者｜李國威（姐夫李）

采訪者｜魏潇雅 混沌商業案例研究團隊

内容參考自《跑赢危機：全媒體時代的公關自救指南》（作者李國威），文内略有删改，中信出版社2021年7月出版

本文為混沌商業研究團隊“讀書”欄目

文末混沌君送出5本書

1，公關=喝酒社交？

我經常聽到兩種聲音：一種是“公關與我無關”，認為公關是那些大企業的事情，小企業、微型店主們隻需要把海報、促銷、點評、評分等拉客獲流的方法弄好就可以了。

還有一種是“公關=喝酒社交”，一線的銷售有訂單搞不定，就趕緊去“公關”一下，這種所謂的公關，就是依靠喝酒吃飯搞定客戶。

你同意嗎？公關，可以說社會生活中被誤解最多的一個概念了。那到底什麼是公關呢？我很認同人民大學胡百精教授下的定義——對話以形塑認同和成就共同體。也就是說，公關通過對話來建立組織和目标受衆之間的信任和理解，最後形成一個共同體。這是一個長久戰。

2，廣告是西醫，公關是中醫。

廣告、公關、營銷，這些概念放在一起确實可能會讓人一時摸不着頭腦，營銷可以包括廣告和公關，有一種營銷就叫做品牌營銷（brand marketing），它不是為了獲得銷量，而是為了推進品牌。

公關這個概念比較特殊，與其他幾個概念互相交錯，所以我們常常看到“品牌公關”的說法。從基本的思路上，品牌是一個長期的行為，追求的不是一時的效果，公關也是為了一個長期的目标來與公衆對話，建立理解，從而促進品牌發展。有時候企業把營銷Marketing分為“品牌行為”和“效果行為”，更有“品效合一”的概念。公關不是直接拉動銷售，所以與“品牌”而不是“效果”更近一些，我的上一本書《品牌公關實戰手冊》幹脆把品牌和公關放在一起了。

廣告就像西醫，有一個明确的結果導向——我決定要賣這個産品了，我雙11要達到某個目标，所以就打一個廣告，請某個直播主播來帶貨......公關，更代表着漸進的、中醫式的進程，不是說沒有結果，隻是很難适用一個簡單的數字，追求的是一種長期的效果，解決的是一個企業整體健康的調理和發展問題。

這就像兩個人談戀愛，獲得彼此的理解需要多長時間？最後兩個人的關系是怎麼确定的？最後準備一場燭光晚宴，那别的事就不需要做了嗎？燭光晚宴就相當于雙十一期間的明星帶貨，但兩個人之間長期的交流——講情話，一起吃飯旅行，一起去經曆各種各樣的事情，才慢慢促進戀愛關系的誕生。

同樣，培養企業的聲譽，也需要長期策劃一系列的公關舉措，逐漸獲得用戶的理解和支持。在企業品牌的推廣過程中，提供好的産品，成熟的價值觀等很多事情并不屬于公關部的業務範圍，但是無不滲透着公關理念。

我們老在說“廣告付費、公關免費”，公關并不是說絕對不花錢，但是公關可以幫助你創造免費的傳播。怎麼講呢？公關能利用有意思、有争議的話題，創造免費的傳播，大家看到願意免費去轉發，願意去參與話題讨論，這個是不花錢的。但在一開始推動這個東西，比如找人做創意、做投放，還是要花錢。

3，做好公關，從願意對話開始。

從定義我們就可以看出，對話是公關的基本屬性，既有行動含義，也有目标含義。正如巴赫金所說：“一切都是手段，對話才是目的。單一的聲音，什麼也結束不了，什麼也解決不了。兩個聲音才是生命的最低條件、生存的最低條件。

這個對話不僅僅是人與人之間的對話，更多的是一個組織和公衆之間的對話。貌似我們每天都在與人對話，但對話之難超乎想象。

比如2021年4月上海車展上特斯拉與維權女車主“打”得不可開交，其實就是缺少認同。這個認同是什麼？即通過對話、通過溝通去解決問題。特斯拉的“翻車”，很關鍵的一點是，它沒有區分消費者個人和公衆之間的區别。

其公司高管在接受采訪時稱“近期的負面都是她（維權車主）貢獻的，我們沒有辦法妥協”，簡單幾句話，客服或者律師都可以說，但恰恰不應該由企業負責人這一角色的口中說出。因為你跟公衆這麼講話，就表示說你在拒絕對話，拒絕尋求理解，甚至隻是一味地“撲向”那個給你制造麻煩的人，進一步引申，這是一個跟公衆溝通态度的問題，表示你對整個公衆沒有誠意。

從公關的核心——與公衆對話出發來考慮，企業的重點不是與對手罵戰，或者為自己辯解，而是充分打開自己。公關的關鍵對象“公衆”，不僅是反對者，也不僅僅是支持者，更重要的是那些對企業有疑問的中間派，那些搖擺的大多數。

針對公衆的對話隻有在充分坦誠、充分開放、有序引導、做好議題的前提下才能有效完成，有效的公衆對話可能不會立馬解決企業當下遭受非議批評的局面，但是可以為未來打下基礎。

1，公關可以分成三個層次

第一，很多企業是沒有公關部門的，也不一定要有，但是最起碼要有公關的意識和方法，這就要求企業的最高層在進行品牌定位、企業價值觀整體設計的時候，就要具備與公衆對話，尋求價值認同的意識，這種意識要貫穿企業發展的始終。

第二，就是當企業發展到一定規模以後，需要有一個專門負責公關具體方法的部門，比如公關部、市場部、總裁辦等，與公衆對話，讓企業管理層、CEO的聲音在合适的時機，通過合适的平台向公衆傳播。

小米就是一個很會用公關的互聯網企業，它很少做廣告（當然現在也做廣告了），比如今年小米10周年，雷軍的公開講話極具“免費傳播”的價值。他講的過去10年來我們的夢想是什麼？有哪些實現了？我們受到過的嘲笑，我們付出的努力等等。這些話都是要經過策劃的。創始人有想法，也需要公關部具體做事的人把這些想法整理出來，變成PPT、變成金句，引發公衆傳播，這是第二個層級。

第三，全員公關意識。每一個員工都需要明确一點，即自己對外代表公司。特别是機構大了以後，在有公衆影響的場合，比如說接受媒體采訪時，發表的言論都是在代表品牌與公衆對話。這也是為什麼很多企業的經銷商也要組織關于對外如何講話的培訓。

2，大處思考

公關人的核心能力是大處思考，即可以跳出一件具體的事情本身，幫助企業解決商業手段解決不了的問題。雙十一期間找一個有影響力的主播或渠道，這些都是通過商業手段能夠實現的，但是你想得到别人的信賴，僅通過廣告和渠道，是做不到的。

比如一個研究自動駕駛的芯片企業，怎麼用公關思維與汽車制造商、上下遊企業、媒體和公衆對話？

這就需要在傳播的時候，不隻講芯片反應速度等具體的産品功能，而是立足行業和社會的角度，去引發各層面的讨論：在中國自主創新的大環境中，我們可以給行業帶來的變化，現在整個的行業格局是什麼？全球角度看，中國企業已經做到什麼程度了？我們怎麼去制定一種既推進企業創新，又能保證公衆安全的行業标準？......

這是To B可以讨論的價值話題，To C的社會議題就更多了，比如關于職場焦慮、關于996、關于女性的地位、關于養老等各種話題，也就是說不要緊盯着自己的産品或品牌，要跳到行業，甚至是整個社會，從一個政策、文化和社會的角度出發去引發對話和讨論，創造更多免費傳播。

1，一辯解，你就輸了

品牌與公衆對話時，很重要的一點是要了解輿論的特點，做到坦誠溝通，有尊嚴示弱。

英國王室提出過一個No explain , no complain（不解釋，不抱怨）的政策，可以供我們的企業參考。王室成員經常被小報報道各種各樣的事情，已經習慣了多年，當他們被外界誤解或者指責時，不是辯解而是用共情和倡導，或者讓時間來解決這些問題。

不解釋，不代表不溝通，相反你還要在第一時間跟大家表明态度和立場，甚至接受一些委屈。比如上文提到的特斯拉事件，你覺得很委屈，你覺得這個車主很壞是吧？但是你跟公衆溝通時，要表明一個态度：

我們不主張、不支持這樣的維權方式，因為畢竟會影響到其他的消費者和整個車展，但是我們理解這位消費者的心情，畢竟她買了我們的産品，沒有得到滿意的服務。在事故原因的判定方面，我們公司一直跟她有不同意見，但是我們會一直跟她保持溝通，希望能夠提供最好的産品和服務給我們的消費者。

這是一個對外的基本态度，就是我聽到了你們的聲音，我們會非常重視，我們會調查，如果有問題我們一定會改正。

有時候企業或者大v老想跟大家去講道理，想去解釋，實際上呢，輿論是主觀的、情感的，大家根本不聽這些大道理，也不願意聽你解釋。辯解是一個微妙的、充滿玄機的心态和行為，一辯解，你就輸了。因此減少一些自我辯解，多以共情為基礎做行動倡導，才是真正的對話精神。

示弱不等于認慫，也不等于放棄，企業的示弱一方面可以疏導公衆的情緒，而疏導情緒的辦法不是賣慘，強者的賣慘不會得到同情，最重要的是用誠懇态度和專業精神解決問題。比如雙減政策影響下，最近的教培行業頗有幾分慘淡，有些企業甚至可能要倒閉，創始人對外訴苦、訴說可憐，看似在示弱，但是在這個時間節點上，這種示弱的方法可能不會發揮很好的作用。

有尊嚴的示弱，用誠意、倡導獲得支持，避免聲譽進一步受傷害，甚至是為聲譽修複、策略反擊做好準備，是輿論場中的弱者需要謹慎采用但絕對必要的策略。

2，“輿”競天擇，弱者生存。

在信息過載的輿論戰，人們會選擇‘容易的目标’——知名品牌、明星名人，公衆如此、媒體也是如此。知名品牌享受聲譽紅利的同時，也帶有無處不在的聲譽包袱。知名品牌的危機回應，也會被過度解讀，也會因潛在的行業影響讓危機回應更具挑戰。

廈門大學的鄒振東教授提出一個弱傳播理論，是關于輿論世界的一種哲學——“輿”競天擇，弱者生存。“輿論世界是一個情勝于理的傳播世界，簡單地說，輿論是不講道理，卻又有情有義。現實中的強勢群體，是輿論中的弱勢群體。”

比如，億萬富翁，在現實社會是強者，在輿論世界是弱者，這裡講的輿論世界的弱勢，不是一個群體在輿論場現有的聲量，甚至不是現有的美譽度，而是他在完成與自己身份相沖突的行動之後所能做出的自我辯護的力量。

企業經常會遇到一種非常糾結的情況：你要是不辯解，人家可能會持續給你潑髒水；若你要辯解，人家又說你态度不好。當出現危機的時候，我們就是會陷入一個非常混亂的狀态，這也非常考驗企業領導的成熟程度。

輿論或者媒體，帶有一種天然的審判性質，也就是說他們會先把涉事的企業或個人當成壞人，進行“有罪推定”，這時候的解釋都顯得很蒼白。再引申一步，在輿論危機爆發的時候，要掌握輿論的主動權，一定要明确對誰是強、對誰是弱。

最近很多大事件中都有一些奪眼球博流量的個人言論，其實背後應該都是媒體、或者熟谙輿論之道的人在做推手，這些人裹挾着輿論，甚至代表着輿論的趨勢。這種情況下，對這些個人可以強，強的方法是讓律師去告他們。但在公衆場合回應此事，不要緊盯着某些個人，就要清醒知道自己的對話對象是公衆，所以依然是那個基本的态度：示弱，不解釋，但表明立場。

如果你覺得冤枉，想要解釋，是第二步的事情，牽扯到一些具體的技巧和策略。首先我不建議你在第一時間的對外聲明中講各種憂慮或委屈，這些可以通過一次與媒體的深訪，用一問一答的形式或者一封緻員工信傳遞出去。

1，危機管理能力金字塔

企業危機管理能力，由價值觀、領導力、管理流程、外部資源和傳播技巧五部分組成。

其中，價值觀是能力金字塔的基座，是決定一切的基礎。1982年，強生對泰諾投毒事件的危機處理，至今都是全球企業危機管理的經典案例。

美國芝加哥數名居民因服用強生旗下品牌泰諾感冒藥，中毒身亡。一時間輿論嘩然，誰也沒有處理這種事情的經驗，強生公司最後是怎麼處理呢？

我們看到強生迅速行動，第一天就向全國醫生、醫院和經銷商發出了45萬份電傳，停止泰諾的一切廣告宣傳，并召回市場上所有3100萬瓶泰諾，公司為此承擔了一億美元以上的損失（相當于2019年的2.65億美元）。

後來，當時強生的董事長吉姆·伯克談到這起事件時說，在一團亂麻之中，其實最簡單最直接的辦法就是，回到價值觀的根本，從“我們的信條”（公司的創始原則）中找答案。

其中有一條表示：我們首先要對病人、醫生和護士，對父母親以及所有使用我們的産品和接受我們服務的人負責。于是，他們真的就不折不扣地履行了這個責任。強生公司的高管說：“每當做困難決定時，信條總能幫助我們找到方向。”

當危機發生，在複雜混亂的場景中，怎樣找到危機處理的線索，怎樣在衆多的選擇中選中了“正确的那一個”。我們每個人再問一下自己，如果面對同樣的危機，我們會不會做出同樣的選擇？如果我們要建立一個當時強生公司都不具有的危機管理體系，這個體系應該包含哪些要素？應該如何建立？應如何付諸應用？

2，你們有危機管理手冊嗎？

品牌做公關的時候，怎麼把握好節奏，不踩雷少出意外？這時候就體現了一個完備的危機管理手冊的重要性。

編制一份危機管理手冊，一方面把組織管理中大家再熟悉不過的價值觀在管理手冊中明确列出來，也是提醒管理層和每個員工遇到價值觀和切身利益相沖突的時候，作出符合價值觀的選擇。

如今商業競争白熱化，企業被颠覆可能就在瞬間。30年前，大船出事後可以調整，頂多緩緩沉沒，現在則如遭遇導彈瞬間消失，企業極為脆弱，企業家的心态也因之極為脆弱。信奉“赢者通吃”信條的互聯網企業家們，更要深思當面對各種沖突時，該重塑、堅持什麼樣的價值觀。

另一方面，對任何組織和企業來說，危機管理流程的規範十分必要，管理手冊方便企業的管理者們對公司整體的能力做一個梳理，梳理危機中各部門的職責，采取有效行動，提前做好一定的預備方案，避免疏忽。

比如，當危機發生時，相關部門負責人會撲向事件本身，可能忽視更大範圍的溝通。比如産品投訴問題，生産和售後部門緊急與消費者溝通解決問題，但容易忽視了讓政府關系部的同事深度參與，導緻同事對來自政府部門的問詢反應不當。或者，在一個重大輿情事件中，公關部門撲向媒體和聲明撰寫，忽視了讓人力資源部參與，造成與員工的溝通不及時不充分，員工不能有效發聲，削弱了對外溝通的效果。

對于企業來說，接到投訴、有用戶在網上差評，該由誰處理？到什麼程度說明危機在升級？面對不同等級的危機，公司該由誰動用什麼樣的資源進行處理？出了事情應該具備什麼樣的反應能力，誰來發言，發言技巧什麼樣？......這是一個整體的管理流程，都在手冊裡邊寫出來，并且要做不同層級的的演練。

我同意業内的一個說法，每個老闆都要親自去做公關，這又回到我們對公關定義的理解了，不是說每個老闆都要去跟客戶喝酒，但每個老闆都要跟公衆對話，讓人家知道你這個企業是做什麼的，你為什麼要做這個事情。所以你就看雷軍做的那些事情，都是在利用各種各樣的機會，産品發布、公衆演講、個人自媒體，在講小米是誰，小米為什麼奮鬥。

當然老闆們的風格不一樣，有的老闆似乎确實還挺畏懼站在舞台上跟公衆對話的這種形式，其實現在互聯網給大家提供了很多溝通的方式，不一定要老闆出來講話。有些老闆很善于思考，會選擇在公衆号、微博、抖音等平台表達自己的思考和觀點，都是一種輸出。

老闆如果不樂意對外溝通的話，不是說不行，但不對外溝通并不表明你沒有存在感。真正的創新者、創業家，他們一定是有自己獨特的思想的，比如華為的任正非，他也很少接受媒體采訪，但是任正非的思想、價值觀，會通過他跟内部發的一些文件得到廣泛的流傳，其實這也是一種傳播方式。

在互聯網時代内容往往是有争論的，互聯網衆生百相，混亂複雜，有人知難而退，直接幹脆不發聲，怎麼在這樣的互聯網環境下生存，是對今天的政府、商業、以及所有個體的一個考驗。真實的聲音可能在某一個階段，由于遭到“批評”“網暴”的對待，積極性會受到壓力。

對于選擇知難而進、繼續發聲的企業家、創業者來說，其實最重要的還是真實，用一種真實交流、坦誠對話的态度去彰顯一個真實的自我。人們希望看到一個真實的人，看到你有喜怒哀樂這個事：我今天不開心，一個産品出來我特别高興，這種感覺讓大家覺得面對的是一個活生生的人。

現在有些企業家的微博是交給團隊管理的，大家都喜歡那些可控的東西。這也牽扯到一個比較深層的公關問題，就是大家覺得公關的一個基本狀态是不可控。不像廣告，我給你錢，就必須去播出一個我認可的版本，而公關呢，就是大家一起對話，彼此尊重平等的狀态。所以可能會覺得不可控。

但其實不可控的東西才美好，比如你有時候可能會覺得童言無忌，小孩講出一種沒有預備的話，你會覺得他講出了那種發自内心的聲音。現在的聲音越多，信息越複雜，我們越需要那些博主們，特别是創業家他們的内心真實的聲音。這是在現在的互聯網非常缺少、也非常可貴的東西。

大家都是為了博取眼球，獲得流量去講一些自己都不願意聽的事情，所以這個時候企業家們還是要有一個清醒的頭腦。除了剛才說的更真實、更坦誠的形象呈現，分享自己深度的思考，也是一個比較好的方式。

當然這裡邊肯定有一些情緒化的存在，所以也需要專業的公關人員，幫忙把把關看着點。為什麼說公關重要，公關并不單是說你有這個意識，它還有一些方法。比如我們說到很多企業會翻車，你覺得好像什麼都對，但還是會犯錯，就是因為企業家平時應對的是客戶、員工、産品，輿論相對是一個不熟悉的環境，關于公衆這樣一個情緒主導的輿論場的若幹特點，可能缺乏一個比較清醒的認識。

你看到的是涓涓細流，輿論爆發卻如山洪噴瀉；你看到的是星光點點，輿論燃起的卻是燎原烈火。在現實世界體察輿論世界，你需要潛望鏡和探測器，有時候甚至需要超自然的第六感。

1，失控：機遇or挑戰？

在現在這樣一個信息時代，信息更加透明的同時，互動的花樣也更多了，所以就有人問：公關是更難了，還是更好做了。

從接受挑戰的角度來說，對于那種局限于傳統，比如認為隻要花錢就能做公關、運用現成的關系好的媒體才能做事的思維，會覺得越來越難。因為這種思維局限于過去的行事方法，從危機的角度來看，企業組織面臨的攻擊點越來越多，越來越失控了，沒有準備和能力欠缺的企業會遇到更多問題，經受更多打擊。

另一方面總的來說，因為出現更多的渠道和對話方式，對于那種真正具備能力的人是更容易了。真正有能力的公關人，會在失控當中找到自己能控制的東西。成熟的企業會利用這股失控的狀态逆風而行，找到一條适合自己發展的道路。也就是說，失控既是一種挑戰，也正是對當下市場進行一番篩選。

2，公關是一門藝術，還是一門科學？

這兩年在營銷領域，有一派叫做MarTech（營銷技術），認為所有的東西都應該可以被衡量，比如最簡單的，就是投放哪個網站效果會好，過去我們投央視媒體就完了，現在有很多的動态調整，要看實時的效果，投放在哪個渠道，什麼時間投，會産生什麼效果，是投開屏還是投什麼位置，這些東西會不斷地生成數字。

原來我們的廣告投放公司，需要一張Excel表就行了，但現在呢一定要有更龐大複雜的統計數據來監測，把整個的投放最優化。這是MarTech的一個開端，最後可能到什麼程度呢？比如現在互聯網上會有很多趣味互動，如何監測屏幕前消費者的眼神，眼睛裡什麼時候有了淚花、眼神在屏幕上聚焦了多長時間，對當前的廣告的喜好，受到這個廣告的影響程度。

大家都在争論說營銷到底是藝術，還是科學，如果在10年、20年前，我們可以說營銷是一門純粹的藝術，但是在今天，出現很多先進的數據分析技術來檢測效果，比如告訴我們一個話題如何引發公衆對話，一個話題和另一個話題，哪一個可以引發更多的讨論，還是很好的進步。推動營銷、公關朝着更加科學的方向努力，雖然可能永遠也無法達到，值得嘗試。

當然我覺得數字分析并不是公關的一個核心能力，公關的核心能力還是大處思考。因為營銷、公關說到底還是針對人性的，你跟公衆對話的語氣、态度，當事人的狀況以及當時整個輿論環境的複雜性等，都沒有辦法說用一個絕對的模型、具體的數字去衡量的。

1，“公關在退步。”

我看到很多公關部的小夥伴，現在隻是做投放，覺得沒錢就辦不了事。這也和我們整個行業、與互聯網的發展、以及社會的浮躁氣息密切相關，大家都太過追求短期利益，公關動作也是都指向創造銷量這一基本層面。

公關最重要的方法之一，其實是大處思考，創造有讨論價值的内容，激發更多維度的讨論，創造免費傳播，拉動免費流量，從而樹立企業健康形象，為企業的長期發展護航。但這個事情被多數的企業忽視掉了，現在的大環境裡特别缺少運用公關思維做事的案例，多數企業還隻是停留在忙着做一些直播、投放等更偏實踐、技巧的事情。

2，小屏時代怎麼塑造品牌？

每個創業家都希望打造百年老店，将創造的事業有所傳承，這就需要企業明确在不同發展階段的重點任務，其中需要做許多與銷售沒有直接關系的事情，對話意識是要時刻保持的。

在小屏時代，公衆注意力非常分散，更加關注和追逐娛樂化的内容，深度内容不讨喜。因此公關思維愈發重要。公關的核心在于對話，将品牌形象和業務目标結合起來，創造免費傳播特别重要。

比如最近三頓半比較火的一條廣告，邀請賈樟柯拍攝，一方面宣示三頓半進入賽道頭部，另一個方面，這個設計很妙，自然會激發很多人願意轉發讨論：為什麼要推這樣一支廣告？為什麼要請賈樟柯？賈樟柯為什麼會同意給三頓半拍廣告？

接下來，三頓半就可以在這一波輿論熱潮下引出新一波讨論：冷萃咖啡技術被許多品牌引用，三頓半怎麼保持行業領先地位？冷萃咖啡賽道如何？三頓半在其中起到什麼作用？三頓半為什麼可以迅速領先？找到品牌與公衆對話的引爆點，接下來就是公衆幫你免費傳播了。

3，流量合作，保持清醒。

如今每年雙十一或者各大節慶日，最流行、最普遍的銷售宣傳方式就是直播帶貨了，其實這裡面存在兩類企業：一種是剛剛迅速崛起的，比如國潮品牌，其第一步就是獲得基本的增長，獲得基本的用戶群體，産生一個基本的銷量。所以在這個時候通過最新的宣傳形式快速圈粉并拉動銷售，是一個絕對正确的商業選擇。

還有一類企業：非常成熟的企業，如索尼、阿迪、SK-Ⅱ、寶潔、歐萊雅、聯合利華旗下的一些品牌，已經跨越了從零到一，開始邁向從1到10，甚至成熟企業從10到100，他們也參加雙十一，也會進行直播帶貨等新的形式。

這些品牌已經在公衆間被充分認識，積累了信任和口碑，即使三年不做公關，過去積累的勢能也能讓企業基本正常發展。但是再往下持續發展呢？還是會面臨如何與公衆對話的問題。

剛剛過去的雙十一，歐萊雅事件對所有品牌來說都是一個警醒，這是一場大品牌與頭部流量主播的博弈，本質上也是雙方在浮躁的市場環境中選擇自己短期行為和長期商業模式的問題。

歐萊雅在雙十一被頭部主播批評，被網友批評，下一步它需要不需要對話？退錢、發券能不能解決信任問題？在今天這樣一個危機四伏的環境下，帶領企業跨越一次次的危機，不是依靠某個流量主播的帶貨，歸根結底還是企業通過對話在公衆用戶心目中長期塑造的獨特形象等無形因素。

雙十一，隻是無數企業動作當中的一個而已。直播間一片火熱，越是這種大家追風的情況下，越需要保持清醒，旁人隻能看到一片熱鬧，但真正的企業管理者要知道熱鬧背後所需要付出的一些代價，比如和流量合作是提高了銷量，但是也要考慮到價格和折扣成本，最終是花錢買吆喝還是真的盈利了，心裡要有杆秤。

危機越來越成為這種常态，所以在過去一段時間，我們看到不同品牌在媒體上的各種道歉，似乎一有問題，企業的常規操作就是先發一波道歉函，然後不了了之了。

道歉或者緊急的聲明，隻是危機管理的第一步，後續還有很長一段時間的品牌修複期。風暴過去了，天空會繼續陰沉，躲在烏雲後的太陽，如何露出全部的光？聲譽修複需要圍繞三個重點工作：

① 解決核心問題，獲得了解；

② 倡導對話，重建信任；

③ 脆弱期防範二次風險。

保持信心 腳踏實地，是危機之後的基本心态。行動上則需要找到危機核心問題，并采取有效措施徹底解決。短期看，徹底解決核心問題，往往會給企業增加高額成本，一些企業甚至因此推遲了諸如上市這樣重要的業務發展目标，但是長遠看，這種投入幫助企業建立更強大的護城河，提高競争者門檻，也利于在公衆心目中形成更強烈的負責任企業形象。

比如很多餐飲類企業，被投訴衛生質量問題，我們看到他們邀請消費者參觀生産基地，去看具體的食物源，以及工廠車間的環境條件等，并制定系列的整改和監督方案。這是一個倡導對話、重建信任的重要步驟。

而在聲譽修複的過程中，二次風險是一個躲不開的話題，曾經滴滴在滴滴順風車第一次事件後沒有采取有效措施改進安全，就是一個巨大的教訓。危機後企業第一時間迅速解決引發危機的核心問題，是避免二次風險的基本要點。

一個在堅實價值觀基礎上建立起來的企業，其生命力是難以想象的。如果回顧過去十年、二十年的“3·15”晚會，我們不難發現，被徹底擊倒的企業，往往本身就有撈一把就走的心态。而真正的巨頭，比如蘋果、大衆汽車、麥當勞等，它們跌倒了，爬起來。被誤解了，輕輕甩頭繼續前行，在淬火中愈煉愈強。

理論上危機公關可以分成很多境界，但在現實當中我覺得隻有一個境界，是什麼？就是保證危機不影響企業的核心業務。止損，就是最好的境界。

有人提出“轉危為機”，理論上說得通，行動上有誤導。一般沒有經曆過重大危機的人才會想到轉危為機。但是這種情況不在我們的策劃之内，它屬于做完某個補救措施之後的自然結果，可遇不可求。一旦你把這變成一種策劃，将會是非常危險的。

1982年強生遵照自己的價值觀做出“召回全部泰諾”的決議，實現了轉危為機，但是這裡面有個微妙但重大的區别。要知道，當年強生召回3100萬盒泰諾的時候，是準備好了斷腕甚至斷血的，這個品牌能不能重塑，當時誰都是不清楚的。

也真的有些企業會跟我說，是不是可以借危機造成的關注度，把負面引向正面，比如說我們産品有問題，本來賠3倍但是決定賠10倍，本來沒有義務賠但我們全部賠，再借着關注度做一輪促銷，宣布把獲得的銷售額全部捐給慈善機構，等等。

我很不主張這樣做，因為在危機的中心旋渦中，沒有人能冷靜到做那麼聰明的算計。而且今天的公衆是非常聰明的，任何一種帶有心機、讨巧的策劃，會很容易被識破。

經曆過重大危機的企業，都知道那時候的狀态，就是想活過來。如同你跌倒骨折被送往醫院的時候，想的就是把斷骨恢複，最遠想到還能不能正常行走，如果你在骨折的時候想将來參加奧運會拿長跑金牌，在戈壁挑戰賽奪冠，顯然是不切實際的。

企業總會出現各種問題，平時與企業交流的過程中，我也看到了太多的不完美，大家都焦頭爛額，在經曆過一些事情以後，有人或許會對這個世界喪失信心，我覺得還是要保持信心。

我們現在的社會被太多市值、盈利這些事情所主導了。企業的第一步，首先要保證生存，但是最終是要對世界充滿善意，保持善行，以這種最大的坦誠去與公衆溝通，去促進社會的和諧。這是我理想的公關的終極目标，它需要通過公關的思維、公關的方法來幫助企業實現。

這也是我為什麼對公關這個行業充滿信心，因為我覺得企業最後一定會朝着這個終極目标去努力。一個企業想成為百年企業，一定要做這些事情，任重道遠。創業最終的目标是什麼？賺夠了錢，你還追求什麼？其實就是創造一個更美好的世界，讓員工、讓整個企業，與我們服務的社會有更好的連接。越來越多的企業有這種目标，公關發揮的餘地也就會越來越大。

采訪結束，混沌君問到：“您覺得自己是一名理想主義者嗎？”

“我想是的。”姐夫李沒有太多猶豫。

“公關從來就不是一個硬科學，它被不同的事實、不同的價值觀和不同的利益主導着，被強大的主觀意識操縱着，但是我堅信公關有一種終極的正義，它在道路的盡頭等着我們，也許我們永遠夠不到它，但是我們一直在朝着那個方向往前走。”

姐夫李在他的新書中提出了一個很有意思的思考題：

你認為危機回應聲明原則上是盡量短，還是盡量長，為什麼？

歡迎下方留言闆分享回答，混沌君将随機挑選五位同學贈送一本《跑赢危機：全媒體時代的公關自救指南》。

“姐夫李”的危機公關方法論！在危機頻發、“全民審判”的時代，帶你跑赢危機，實現品牌自救。

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