人人都該懂點管理 04 - 分清職務的貢獻還是管理者的貢獻

——精讀《卓有成效的管理者》- Part Two

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“有效的管理者一定注重貢獻，并懂得将自己的工作與長遠目标結合起來。”——彼得·德魯克

案例描述

上回我們說到小唐作為一個30人團隊的技術主管，怎麼通過梳理自己的工作，節省團隊時間、個人時間的案例。

随着産品的熱賣，團隊急需擴招，目前團隊中的資深員工大部分是技術人員，團隊管理經驗不足，小唐決定通過社招尋找一名有技術背景、有帶隊經驗的人來協助他的日常管理工作。

這天，候選人小A通過了小唐的面試，接下來輪到小唐的上司老K面試。

老K面試前，小唐整理了一份對小A的面試評價交給老K：

優點：

• 軟件工程專業畢業，有較好的理論知識和技術背景
• 帶團隊經驗超過3年，上一家公司有10個人左右的團隊管理經驗
• 熟悉敏捷開發、瀑布流等常見的開發模式，有一定的實際項目經驗

不足：

• 行業背景與我們公司不是很匹配

半小時後，老K面試結束，讓小A先回去了，然後與小唐聊起這個候選人。

重視貢獻，才能使管理者的注意力，不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。

隻有外部世界才是産生成果的地方。

二、管理者能做什麼貢獻？

那麼，管理者到底該做出什麼貢獻呢？德魯克提供了三個方向：

1. 直接成果

對企業來說，銷售和利潤就是直接成果。

對醫院來說，直接成果是對病人的護理和治療。

如果連管理者自己都弄不清楚應有什麼直接成果，那組織更别想有任何的成果了。

萌爸這裡再次強調下，這個成果一定是外部世界的成果，而不是組織内部的成果。比如：

公司辛辛苦苦上線了一個産品，這不一定是直接成果，這隻是企業内部的行為，對于外界來說并不一定有用。

如果上線的産品服務了100萬的客戶，改善了他們的出行體驗，這是一個外部世界的成果，這才是一個直接成果。

不少組織，并沒有明确定義有效的直接成果，或者組織定義的直接成果并無法傳達到中基層員工，造成員工完成了很多工作，對外部世界沒有任何幫助，這些都是浪費資源的表現。發生這樣的事情，管理層負有很大的責任。

這裡順便再擴展下，為了解決員工和公司目标管理的問題，近些年開始火起來的OKR工作法，便是起源于德魯克的思想（《管理的實踐》），通過目标來明确方向(Objective)，關鍵結果(Key Results)用來量化目标，使團隊和個人聚焦在一個有挑戰性的目标上。

因此，作為管理者，必須弄清楚組織追求的直接成果是什麼，然後通過管理讓團隊完成相應的目标。

2. 樹立正确的價值觀

一個組織必須有自己的主張、想法和願景，否則容易出現各種混亂的局面。規模越大的企業，越是需要通過價值主張凝聚團隊。

作為管理者，需要樹立正确的價值觀或者在适當的時候重新确認價值觀。

3 .培養與開發明天所需的人才

為了組織的持續存在，必須準備明天的接班人。下一代的人，應能以這一代辛苦經營的成果為起點。

管理者應該挖掘組織中合适的人才以匹配業務的發展，如果組織内部找不到，也可以通過外部招聘獲得。适當的梯隊建設還可以讓團隊保持韌性，減輕成員變動對團隊帶來的風險。

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案例分析

看完以上内容，我們回到那場面試後的讨論，老K繼續說道：

“小A最大的問題是，作為一個管理者，從沒有思考過組織的直接成果是什麼？隻是被動的接受公司指派的任務，雖然他的職位是leader，但是他隻是一個執行者，别人的‘下屬’。

他沒有思考完成用戶中心這個模塊對于組織、對于外部世界的貢獻究竟是什麼？

是讓用戶使用公司的多個産品時獲得很好的登錄體驗？

讓公司在同類産品競争中形成特色的核心競争力？

他沒有思考研發的流程和方法論不應該是一成不變的，随着公司業務的發展、團隊成員的變化、産品的生命周期變化都需要靈活的調整，隻用‘敏捷’的形式，不懂得‘敏捷’背後疊代發展、擁抱變化的核心理念。”

看着小唐沉思狀，老K笑着說：“面試Leader及以上級别的候選人時，我們要分清一個管理者的成果究竟是職務的默認貢獻還是管理者的貢獻。

如果一個人說我負責公司的銷售團隊，管着50号人，這隻是他的職位，隻是他職位應有的職責，不代表他在這個職位上就能有所貢獻（有可能他隻是個打醬油的~）。

而在很多情況下，這兩種貢獻是很容易混淆、也比較難區分的。

再舉個例子，一個銷售總監說他幫助公司去年完成了8個億，今年幫公司完成了10億的銷售目标，年增長25%。

這可能是職務的默認貢獻，也可能是管理者的貢獻，得具體看：

如果8億到10億是經過管理者有效的管理、克服行業激烈的競争，在友商年增長隻有5%的情況下獲得了25%的增長，那麼這大概率是管理者的貢獻。

但是，如果是在整個行業十分景氣，友商大都增長100%的情況下，這個管理者什麼事情都沒做好，隻是借助行業和公司的增長慣性獲得的25%的增長，那這隻能算是職務的貢獻。

所以，我不是說小A做的工作不好，而是他隻關注内部的貢獻，很少去思考做這個任務的直接成果（外部貢獻）究竟是什麼，對公司能帶來什麼價值，離一個真正的管理者，還有不少的差距哦~”

小唐：“老闆，這麼說我懂了！以後面試的時候，我會多問問，你帶團隊，究竟完成了什麼‘外部成果’，你在其中又是做了什麼事情！”

老K：“哈哈，就是這個意思！”

小唐：“那我趕緊繼續招人，現在事情實在是太多了，我得趕緊找個幫手！”

老K:“小唐，我順便提醒下，德魯克說管理者需要做的事情：

• 促成組織的直接成果
• 樹立正确的價值觀
• 培養人才

你是不是可以從培養人才這方面下手呢？

試下從團隊挖掘些有潛力的人來幫你管理團隊？”

小唐：“嗯，這也是一種思路，我回去仔細想下~”

未完待續。。。

#職場達人煉成記#

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以上案例由真實故事改編，如有雷同，不勝榮幸！公衆号/知乎号：愛思考的萌爸（轉載請注明作者及出處)

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