采購要保障以合理的價格，在正确的時間，買到正确的物料。仔細剖析，觸目驚心。質量管理是貫穿公司内部、外部的全流程行為。

建議從“知道、做到、防到”三個方面建立采購質量問題反饋、處理、修正的“螺旋式改善體系”，以确保交期可控。

采購物料不齊套，往往因為來料不良。造成來料不良的原因是什麼？

以發現來料不良為節點，按時間為序倒推，剖析如下：

1、上線後發現來料不良，需退料、補料，IQC檢驗存漏洞。

2、料号、PO号/批次、供應商編碼、數量等标識不清晰，影響倉庫收料。

3、包裝不合适，設計未考慮，運輸保護不夠，造成來料不良。

4、IQC檢驗标準與物料認可标準、供應商生産标準不統一，相互打架。

5、供應商出廠檢驗OQC不到位，不良品流出。

6、供應商制程IPQC控制不到位，關鍵工藝品控缺乏，工藝路線、作業指導不清。

7、采購方對供應商的物料認可标準含糊不清，IQC檢驗無據可依。

8、采購方認可工程師從10個樣品中挑出1個合格品，為了封樣而封樣，供應商不具量産性。

9、供應商的供應商來料不良。

10、……

管中窺豹，略見一斑。看似一個小小的來料不良現象，竟然有這麼多的影響因素，令人咋舌。

改善交期是公司體系的優化和改善。然而，在大多數企業現有的管理制度下，隻有采購部門承擔着齊套責任，顯然是有失公平的。

在質量體系健全的公司，質量是“防”出來，而不是“檢”出來的。質量管理是貫穿公司内部、外部的全流程行為。

而現實卻是，大多數中小型企業的質量部門隻做判官，隻說“NO”，沒有從體系、标準上去思考并解決問題。

對此，建議從“知道、做到、防到”三個方面來解決采購質量問題，以确保交期可控。

1、知道：标準、語言要一緻。

采購方要什麼，供應商供什麼，應保持共同的溝通語言、标準，首先要保證雙方都知道，并形成标準的書面文件。

根據采購方規格定制的物料，除了規格參數、檢驗項目、認證……等等必要的标準，物料的公差、色差、運輸包裝、生産包裝要求，卻往往被采購方所忽略。

這與研發設計師的專業水平、對供應商設備适配、生産可行性、制造型企業運作流程的了解程度有關。

比如陽極氧化，批次不同，有可能存在色差。這時就要做出色差允收範圍，及時調整雙方的标準要求，以便供應商生産可供，采購方按新标準收料、檢驗。

從這個角度來看，供應商早期介入産品開發，與供應商聯合開發與設計，是非常有必要的。

在設計階段，就确保供應商能夠滿足采購方的标準、要求，供應商也可以在廠内落實你的标準和要求。

2、做到：執行、跟蹤要落地，保障所獲。

知道，更需要做到。

根據物料特性，涉及到定制的技術和質量工程師，應在供應商的首批量産之前，實地參與檢驗供應商的關鍵來料，深入供應商生産制程，參與品質的過程管理，尤其是關鍵控制點，以确保所交的物料是合格的物料。

簡單來說，就是駐廠質量代表。供應鍊管理标杆企業，會繼續向上遊延伸到供應商的供應商，以保障整個鍊條的順暢運轉。

而大多數中小企業的現狀，缺乏品質控制體系、流程和規範，不要說延伸到供應商的供應商，也不要說介入供應商的制程，公司内部也是各自為政。

研發埋頭設計承認，采購埋頭下PO，供應商埋頭生産，送貨過來IQC埋頭檢驗，大家都在埋頭幹活，但結果卻是不合格，不是生産所需，驢唇不對馬嘴。

3、防到：建立反饋、處理、修正的“螺旋式改善體系”。

采購質量管理的目标是最大化地控制異常發生，不是簡單地“0或1”、“黑或白”二元管理，而應根據企業實際情況，建立采購質量問題反饋、處理、修正的“螺旋式改善體系”。

來料不良一旦出現，應立即觸發螺旋式改善機制。

和供應商一起成立改善小組、進行問題調查及追蹤、清查相關原材料和在制品庫存、檢讨質量問題産生原因，制定臨時和長期改善措施，并持續跟蹤。

落實“螺旋式改善體系”，需要供應商品質管理體系來保障。再往下遊延伸，售後、客戶服務也可納入“螺旋式改善體系”。

對供應商的質量問題處理機制，也要建立規矩，先禮後兵，從質詢、到警告、到罰款、到除名，逐次升級，有章可循。

而我們見到的事實，往往是出了問題就滅火，救火英雄随時出現，企業老闆帶頭四處滅火，追求短期見效。救火有功，英雄頻現。

而根本問題仍沒解決，下次繼續發生。“人治”在這些企業表現的淋漓盡緻。正如人們隻記住了扁鵲醫術高明，而扁鵲卻說他大哥醫術更高超。

中小企業供應商質量管理體系缺失，沒有職能沒有人。質量部門對待供應商品質異常，容易走兩個極端。

要麼一出事就罰款、要求采購部門更換供應商；要麼是不罰，無奈地同情采購部門，大家一起“和稀泥”。質量和采購都是鐵路警察，各管一段，誰也沒有從體系上去解決。

END

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