編輯導語：需求是一款産品在開發過程中始終需要面對的重要因素，那麼需求從哪兒來？在對需求進行分析時又有哪些誤區？本文作者對以上問題進行了解答，并且推導出了“需求”環節的思維公式。

前段時間，我跟幾位産品新同學讨論一個問題，産品經理的職責是什麼？大家七嘴八舌說了很多，有的說項目管理、有的說功能設計、有的說用戶調研，當然，這些都是，其中有個同學回答說：“做需求”，産品經理就是一個做需求的。

我就問他，為什麼是做需求呢，他說每一個需求，都是以上這些内容的總和，每一個需求，都包含了用戶調研、功能設計、項目管理、資源協調，所以說，産品經理就是做需求的，這沒毛病。

可是，做需求隻是表象，再往深了想，做需求，其實也是為了解決用戶或者客戶的實際問題。因此，我覺得說産品經理的職責是「解決問題」，更準确一點。“解決問題”是産品經理的職責，“做需求”是産品經理工作的主要内容。

那我們就說說“需求”。

需求這個話題聊的人太多了，不少前輩、大佬、專家，都深入闡述過，産品新人入門導師蘇傑、劉飛、王詩沐、俞軍幾位老師，在他們的著作中，也用了大量的篇幅來講需求。站在前人的肩膀上，結合自己的一些思考，我也想同讀者分享一下，我對于“需求”的理解。

本文從需求的概念、需求的科學理論，到需求的來源，結合做需求過程中的常見誤區，最後推導出“需求”環節的思維公式。全文萬字，可能是非常完善的“需求”通識文章了，收藏轉發再細看。

一、需求是什麼？

生活中，我們經常會有一些行為，這些行為背後，是因為我們有相應的訴求。

• 臨近夏天，天氣越來越熱，走在街上，忍不住買一根雪糕；
• 買了一屋子盲盒；
• 認識到學習的價值，購買了很多付費課程。

以上三個案例，都是最後表現出來的行為。這種行為，分别對應着各自的訴求：買雪糕是因為熱，想要獲得降溫快感的訴求；買盲盒是滿足收集欲和好奇心的訴求；買課程是為了滿足提升能力、緩解焦慮，然後找到更好工作，或者升值加薪的訴求。

這個“行為背後的訴求”，其實就是需求。所以我們可以給需求下一個定義：需求是行為背後的訴求。

基于這個定義，我們可以發現，任何行業，其實都有需求的概念，需求這件事，不僅僅存在于互聯網産品上，其他的建築行業、汽車行業、紡織行業等等，都同樣通過挖掘用戶背後的需求，來實現産品的創新和進步。

對應到産品經理的職業上，我們這個“做需求”，做的是什麼“需求”？

産品經理成長過程中，一套思考的全流程，應該是：歸納現象-發現問題-拆解問題-分類問題-提出解決方案-回歸分析-發現新問題。簡化來講，就是：發現問題——歸納核心痛點——解決方案。

這其中的“解決方案”，就成了産品經理工作中所要完成的需求。這是産品經理接觸最多的工作内容，也是産品工作的核心。隻有通過優雅高效的解決方案，才能真正解決用戶痛點，實現産品經理存在的價值。

二、兩個需求理論

正因為“需求”是一個常悟常新的話題，在綿延的曆史長河中，也有很多經典的、曆久不衰的需求理論。對于産品經理，有兩個非常經典的需求理論，就是“馬斯洛需求層次理論”和“KANO模型”。

馬斯洛需求層次理論就不用多說了，初高中的時候課本裡就提到過。馬斯洛把一個人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現的需求。

一般來說，這五個需求映射到産品上，則越是金字塔底部的需求，需求面越大，但ARPU可能越小，比如肚子不餓的生理需求，10塊錢的炒粉就可以滿足。

KANO模型，是東京理工大學教授狩野紀昭(Noriaki Kano)發明的對用戶需求分類和優先排序的有用工具，以分析用戶需求對用戶滿意的影響為基礎，體現了産品性能和用戶滿意之間的非線性關系。

KANO模型把産品需求分成五類：

1. 基礎型需求

基礎性需求是一個産品最基礎的功能，這個需求不能夠被滿足，則産品就不能正常使用，比如IM軟件的打字聊天功能，美顔軟件的拍攝功能等等。

2. 期望型需求

期望型需求的效果，是讓用戶滿意度提升。比如微信聊天中的表情包，用戶期望有一種俏皮的、不局限于文字的聊天方式，表情包恰好滿足了用戶這一點。

3. 興奮（魅力）型需求

興奮型需求也稱為魅力型需求，是超出用戶預期的，讓用戶滿意度大幅提升的需求。比如微信的“拍一拍”和動态表情，用戶并沒有這個功能的預期，但微信做出來之後，大家也玩兒得不亦樂乎。

還有當年的微信紅包，用戶突然發現微信中就可以直接發紅包了，足不出戶，就能完成拜年互動，于是，一個春節，借着紅包的力量，微信支付一下子成為可以比肩支付寶的支付平台。

值得注意的是，這五種需求類型，并不是一成不變的，随着行業的進步，他們之間可能會發生轉變。比如微信紅包在剛推出時，屬于魅力型需求，但随着紅包成為趨勢，用戶也要求其他社交産品做紅包功能，這就變成了期望型需求。

4. 無差異型需求

無差異性需求則是用戶并不在意的需求，無論有或沒有，用戶體驗都并不會産生較大的影響，用戶滿意度也并不會提高或降低。

做無差異性需求看似是一個雞肋的、無意義的行為，但在當下互聯網産品大幅度内卷的情況下，幾乎每個平台類APP都在瘋狂堆砌這些功能，試圖搶占用戶時間——打車軟件做團購、團購軟件做打車、地圖軟件做購物、工具軟件做内容，這大抵就是做産品的岐路罷（當然，實際上也有公司戰略的考慮）。

5. 反向型需求

顧名思義，反向型需求就是做了之後，用戶體驗和用戶滿意度會下降的需求。在這裡我忍不住要吐槽知乎，現在的知乎，充斥着各種小故事小短文，最關鍵的是，小故事讀着正爽，來了一句“最低0.3元/天開通會員，查看完整内容”，掐死知乎的心思都有了。

值得一說的是，現在的互聯網産品中，反向型需求一般是因為商業訴求同用戶體驗産生了矛盾，做産品是為了盈利，追求效益無可厚非，而産品經理，就要在商業訴求和用戶體驗中反複橫跳，做放縱與克制間的守夜人。

馬斯洛需求層次理論，說得是人性。KANO模型，對應着産品功能。這兩個理論經過多年的發展，其内涵已經足夠豐富，許多新的産品理論，也大多脫胎于類似的理念，異曲而同工。

這些“新産品理論”中，梁甯老師格外推崇的“痛點爽點癢點”理論，是非常熱門的概念。

• 痛點是恐懼，上班馬上就遲到，遲到就要被扣工資，這時候地鐵口有一輛共享單車，非常及時地解決了即将遲到的恐懼，這就是痛點；
• 爽點是即時滿足，周六的早晨一覺醒來已經是中午，依然不想起床，躺在床上動動手指，外賣就送到家門口，暫時的快樂得以滿足，這就是爽點；
• 癢點是虛拟自我實現，看着直播裡的小姐姐，甜甜地說giegie你好厲害，你立刻幻想到了迎娶白富美，馬上一個火箭送出去，這就是因為滿足了用戶對于自己的虛拟想象，最近特别流行的“頭上長攝像頭”短視頻，也是一樣的道理。

三、需求從哪兒來？

了解了需求是什麼，也學習了關于需求的理論，作為一名産品經理，歸根結底還是要執行力。那落到操作層面，需求到底從哪兒來？

需求的來源有很多很多，我把它們先歸為兩類。一類是正經來源，另一類是不那麼正經的來源。

1. 需求的正經來源

在我看來，需求的正經來源，隻有兩個：用戶和數據。

1）需求來源于用戶

這是一句每個産品經理都信口拈來的話。産品的存在，就是為了解決用戶的問題，用戶所面臨的這些問題，肯定都得從用戶當中去發現。而對于産品來說，需求階段是整個産品生命周期中的孕育期，需求能否準确命中，決定着一個功能乃至一個産品的生死。

2）需求同樣也來源于數據

在數據時代的今天，每一個人都是數據大網下的一個節點，最關鍵的是，通過用戶的數據，能夠更好地發現用戶的群體行為，從而找準大多數用戶的真正需求。某種意義上來講，數據中找到的用戶需求，比直接和用戶訪談、調研得到的數據更真實。

為什麼需求要來源于數據？是因為，“用戶”是會騙人的呀。業内有一個非常經典的栗子：

索尼要為一款即将面市的遊戲機做一個調研，請了很多目标用戶來公司，收集用戶對于樣品的反饋，其中一項就是詢問用戶希望這款遊戲機是什麼顔色（有黃色及黑色），很多人在被問及這個問題時，都答了黃色，索尼就認為，黃色的遊戲機更收歡迎。但最後，訪談結束時，索尼公司提出，用戶可以從門口随意挑選一個顔色的遊戲機帶走，以感謝他們參加此次用戶訪談，結果時候統計數據卻發現，用戶們在實際挑選時，紛紛選擇了黑色的遊戲機。

用戶調研的需求具體生動，但有可能因為樣本太小并不真實；數據分析得到的用戶行為，樣本足夠統計準确，卻略顯僵硬并不鮮活。其實，在做産品需求的過程中，用戶和數據，都是為了更好地滿足用戶需要，應當兩種來源結合使用、交叉驗證。

用戶是微觀，定性；數據是宏觀，定量。

2. 需求的不正經來源

雖然嚴格來說，用戶需求都來源于用戶和數據，但其實在真正的産品工作中，也有很多需求是來源于其他渠道，畢竟生活和工作不可能時時刻刻都處在理想狀态。

我之所以稱它們為“不正經來源”，倒也不是說這些來源不好，而是表示，它們不像用戶和數據這樣“掉書袋”“科班理論”。

1）競争對手

實際工作中，确實很多需求，都來源于競争對手。“我們為什麼要做這個功能？是因為競品這麼做啦！這個功能為什麼這樣做？是因為競品就是這麼做哒！”這種想法當然不對，但也不是說，做需求不能看競品。

相反，持續進行競品的監控分析，能夠獲得很多需求靈感，而且，競品的新功能也是在付出成本幫助我們去做驗證，如果效果OK，那我們去借鑒參考，也不是什麼壞事。所以，需求來源于競争對手，核心在于思考競品為什麼這麼做，我們可以從中學習什麼優點，辯證批判地看待競品的動作。

2）産品經理拍腦袋

不得不說，挺多需求确實是拍腦袋拍出來的……原因挺多的，但也要盡量避免。

3）協同部門

尤其是體量比較大的産品，産品經理距離客戶/用戶的距離，其實沒有那麼近，一線的很多用戶反饋，往往并不能直接傳達給産品團隊，大多數情況下，是銷售、客服、市場等協同部門的同事去響應。所以，協同部門就會定期向産品團隊反饋需求。

協同部門提出的需求，一般分為兩類，一類是“用戶希望怎樣”，一類是“我們（協同部門）希望怎樣”。

前者，是一線協同部門把用戶反饋過來的問題，傳遞給産品團隊；後者，則是一線部門為了自身的KPI或者工作量，而提出的需求，比如銷售部門為了更好的售賣産品，就會不斷反饋要求獲得産品中更多的入口、更多的彈窗。

針對協同部門的需求，産品經理要做的，首先是要分類整理，判斷哪些需求是産品真實存在的問題，哪些是協同部門對于産品規則理解不深刻的問題。針對用戶真實存在的問題，又要往深層次思考，用戶的核心訴求是什麼，進而根據優先級，提出産品方案。

4）客戶直接提出的功能需求

有時候客戶或者用戶反饋問題時，會直接提出一些具體的功能建議：希望在XXX處做一個XXX功能。這個來源能夠收到的需求非常多，畢竟“人人都是産品經理”嘛，每個人都能對産品提點功能建議。

針對這種來源的需求，産品經理要做的，不是照單全收，而是得認真歸類分析，找到問題背後的真實來源，進而提出優雅的産品解決方案。用戶很熱，想買雪糕，但她正好在姨媽期，如果直接聽用戶的，就會導緻她肚子疼，這個時候，産品經理可以帶她去吹空調，解決“熱”的問題。

“熱”是核心問題，“吃雪糕”和“吹空調”都是解決方案，選擇哪個解決方案，要結合具體的情況而定（風險提示：這裡就是舉個例子，談戀愛不能太“産品思維”）。

你看，同樣是用戶提出的反饋，認真分析後找出需求，就叫用戶訪談，就是正經的需求來源；不加分析直接采用，就是不正經的需求來源，容易踩雷，你說有不有趣。

話說回來，這些不正經來源，其實深溯一下，很多也還是來源于用戶和數據。比如需求來源于競争對手，其實隻不過是競争對手的産品經理完成了需求收集，這個需求，來源于競争對手的用戶；需求來源于客戶的具體建議，那也是表達出客戶對于當前功能的不滿，這種不滿背後是什麼樣的原因，這個原因就是真正的需求。

無論是需求來源于老闆還是競争對手，産品經理都應該想一想，這個需求到底是從何而來。老闆提出了這個需求，那老闆是出于什麼樣的考量？看似降低了這一個小功能的體驗，但有沒有可能，是為了全公司戰略的聯動？競争對手做了這個功能，有沒有可能這就是競争對手的産品經理拍腦袋拍出來的，我們到底要不要跟進？

四、需求的誤區

既然明确了需求的來源，我們就可以推導出，一個需求的思維公式，從而快速準确地找到核心需求。但在歸納之前，我們不如先用一種逆向思維，來看看“需求”階段中的錯誤示範，五個常見的需求誤區，這能夠幫助我們更好的理解需求，避免走上彎路。

1. 誤區一：自己代表用戶

前段時間有一個問題讨論得特别火，“産品經理要不要變成自己産品的用戶？”有正方認為産品經理隻有是産品的核心用戶，才能更好地找到目标用戶的痛點；反方則認為，對于産品經理來說，冷峻理智地站在上帝視角，才是把産品做好的重要法門。

其實對于這個問題，往深層次思考其實是産品經理的同理心。

産品經理既需要客觀全面的看待整個産品，也需要瞬間把自己切換到用戶視角來提升體驗和發現漏洞，對用戶有同理心，能夠站在用戶的視角看待需求。産品經理本身就是這樣一個反複跳轉的角色，小白用戶、資深用戶、産品上帝、老闆視角，等等等等，這些角色可能每天都要轉變幾十次。

用戶視角看産品，是發現産品問題的一個妙招，但過于依賴這個辦法，就會走火入魔。很多産品經理恰好是自己産品的受衆，這是一件非常幸運和幸福的事情，但這種情況下，就要格外注意，你要做的功能，是你自己的需求，還是用戶的需求？

在産品經理自認為自己是目标用戶後，往往會陷入“我自己就是用戶，我能代表目标用戶群體”這個死胡同當中。最後的結果當然是一場賭博，意外命中了群體需求，那就賺了；如果沒賭中，可能就是一個雞肋的功能，在後期做減法的時候痛不欲生。

這個誤區歸根結底還是需求調研不充分的問題，依賴主管臆斷，陷入經驗主義，導緻需求偏向。

2. 誤區二：确定了産品強行找用戶

有人可能會覺得，這是一個很低級的問題，但就是這樣一個低級的問題，幾乎每時每刻都在發生。

理想主義的産品經理會以為，一個需求一定要來源于用戶痛點，但現實是，每天都有無數的産品或功能，是因為老闆拍腦袋、公司要求強行創新、KPI壓力負重、業務戰略需要、圓之前融資畫得大餅，而匆匆上馬的。

我之前做過一個産品，是因為老闆覺得小衆音樂在未來很有市場，應該做一個産品提前占位，就立項了一個創新項目。先定了小衆音樂這條賽道，才開始想滿足什麼需求，甚至才開始為了這個已經定好了方向的項目招聘産品經理。

但現實情況是，産品的痛點和需求并非源自實際的用戶群體，隻能根據競品先做了一些功能，然後開始想，哪些用戶可能喜歡這些功能，這樣倒推回來，确實能夠找到一個差不多的目标用戶群體寫在MRD、PRD裡。但事實呢，這些“先有了功能後定下來的目标群體”本身沒有任何的動力使用産品。結局自然是可預料的，公司砸錢砸出來幾萬用戶，補貼一停用戶就流失，産品就這麼不了了之，後來業務調整裁撤了。

需求還是一定要來源于用戶的，即使是來自老闆的要求，也得在公司戰略和用戶痛點當中盡力周旋，先有需求後有産品，這個順序不能亂。

3. 誤區三：隻抓住表象，不能深層次思考需求背後的動機

在拿到一個需求時，我們要思考，這個需求深層次的動機是什麼。

我剛做産品的時候，經常會被用戶提得反饋牽着走，用戶經常會說，“這個功能有問題，應該這樣做那樣做”，我一聽還覺得挺有道理，就被帶跑了。但其實不應該這樣，用戶或者老闆在提出一個需求的時候，我們要深層次地想一想，他們為什麼提出這個需求，是有更多的期待沒有被滿足，還是這個功能的流程邏輯有漏洞。

用戶的需求反饋往往帶着主觀的影響，一些有想法的用戶在提反饋的時候，也會帶上一個設想的解決方案，畢竟“人人都是産品經理”，但作為職業的産品經理，還是要理智地思考思考，把需求背後的動機挖掘出來，才能解決更核心的問題，才能提高更多用戶的體驗。

之前在寫互聯網銷售的文章中，我引用過“賣鑽講孔”的故事，其實這個故事是從王詩沐老師的《幕後産品》中學到的。

客戶要買一個鑽頭，我們應該看到他買鑽頭是想打一個孔，他的真正需求是打孔，我們如果能夠給他提供一整套打孔的解決方案，是不是更加符合客戶的心意？這樣深挖需求動機的思考，是職業産品經理所不能繞開的。

4. 誤區四：以偏概全，以孤例代表整體，陷入小衆用戶的自我束縛

對于産品經理來說，因為産品要服務的用戶很多，即便都是同一類目标用戶，也會因為用戶的圈層而産生需求的差異。産品經理不可能面面俱到每一個用戶，因此就必然要在功能上予以取舍。

小衆用戶的需求是需求嗎？當然是，即使是小衆的需求，也應當納入産品經理的需求池當中。

但是否要做、什麼時候做、怎麼做，這三個問題還是要想清楚。相對于“自己代表用戶”這個誤區，小衆需求确實是命中了需求，但小衆需求無法與大衆市場相連接，從更宏觀的視角來看，性價比并不高。

做一些小衆需求，的确能夠産生比較不錯的口碑，但把過多的精力和資源放在小衆需求上，某種程度也是在傷害主流用戶的體驗。需求的把握同樣需要遵循二八法則，即優先滿足80%用戶的主流需求，優先考慮更大衆化的痛點，保證大多數用戶的體驗。

至于小衆需求怎麼處理，有兩種思路。一種是先暫時延期，等到大衆需求基本滿足，産品主流用戶增量見頂，開始尋找額外增量的時候，通過滿足小衆群體的需要，來尋求産品突破點；另外一種則是找到小衆需求和大衆需求的相通之處，深入挖掘深層次需要，既提高了主流用戶的體驗，同時也用一種更加優雅的方式解決了這些小衆需求。

5. 誤區五：需求确實存在，但不符合産品整體目标

我們常說産品經理是CEO的預科班，做一家公司，必須要明确公司的目标、願景，對于一個産品來說，思考它的整體目标是一件至關重要的事情。

正如前面所說，産品經理會面臨各種各樣的需求，有真需求、有僞需求，有大衆需求、有小衆需求，有商業需求、有性能需求，面對這麼多需求，如何取舍如何排序就是一個關鍵的問題。

對于這些數不清的待辦需求，産品經理要做到心中有數。需求池當中的這個需求，能否在産品長期目标的主線上發揮作用；如果需要開啟一個支線的産品目标，那這個支線的投入和産出又是如何。産品經理不僅要為用戶體驗負責，也需要對産品良性發展負責。

可能會有同學說，思考産品長期目标是産品總監的事情，新手期産品經理做好自己的事情就可以了。但其實，即使初級産品經理沒有權力做出産品目标的相關決策，至少也可以把自己放在更高的視野做做沙盤推演，學會用更大的視野思考整條業務線的宏觀目标，對于一個産品經理的成長，會非常有幫助。

五、需求的思維公式

我們根據需求的定義、來源、誤區，可以抽象出需求的思維要素。我給出這樣一個公式：需求=目标人群 場景 痛點/問題 解決方案

一個完整的需求，應當是有特定的目标人群，在特定的場景下，發現特定的問題，并提出針對這個問題的解決方案。

任何一個需求，都不能脫離這四個組成部分。

1. 目标人群

目标人群代表着“什麼人”的問題。任何一個産品，都一定是面向某一個群體，而不是面向所有人，因為人和人的訴求，不可能完全一緻，會因為性别、年齡、學曆、收入水平、從事行業等許多因素，産生差異。因此，一個需求面向的人群一定是有一個範圍的，比如“找互聯網工作的人”“騎行愛好者”等等。

2. 場景

即使是圈定了目标人群，也并不能說，這個目标人群的用戶群體在任何時刻都存在這個需求，場景就是“什麼時候”有這個需求。就以打電話這個需求為例，打電話是“需要和他人遠程溝通”這個場景下的訴求，其他時候，用戶是不需要打電話這個功能的，我們不能苛求用戶所有時刻都在打電話。

場景還有一個重要特性，就是用戶具體怎麼使用這個功能。比如用戶在支付時進行掃碼，就是在“支付”場景下，用了“掃一掃”的功能。

有時候，用戶天然産生的場景不夠多，那我們就可以創造場景，比如支付寶為了更多的使用場景，投資了哈羅單車，提供了支付寶直接掃碼就可以騎車的功能，于是，就創造出了一個新的使用支付寶掃一掃的場景。

3. 痛點/問題

明确了目标人群和場景，還要知道，這一些人 在 這個場景 下，遇到了什麼問題，隻有把問題找準了，才不會馬屁拍在馬蹄子上。

比如：西二旗上班的白領（目标人群），出了地鐵口距離公司還有一公裡，馬上就要遲到了（場景），走路來不及，打車打不到（遇到的問題）。這個時候，幫助用戶快速到達公司不至于遲到，就是要解決的問題。

4. 解決方案

找到了問題，那就要提出需求中最核心的“解決方案”，産品終歸是要解決用戶問題的，要不然，找到了一堆問題，一個都不解決，那依然沒什麼用。這一群人，在這個場景下，遇到了問題，你打算用什麼方法解決。

值得注意的是，解決方案不一定有一個，而且大多數情況下，是有多個。産品經理就要在這多個解決方案中，找到最合适的那個。

還是白領遲到這個例子，最後一公裡，走路來不及，打車打不到，我們可以給一個共享單車的解決方案，也可以給通勤擺渡車的解決方案。分析之後發現，上班高峰容易堵車，擺渡車依然有遲到風險，所以，最後給用戶提供了共享單車的解決方案，幫助用戶解決了問題。

一般情況下，大部分需求，都可以用這個思維公式進行提煉。但任何産品理論都是教科書式的知識，在實際工作中，還是要靈活應用，具體問題具體分析。

以上，就是關于“需求”模塊下，我的總結、分析和思考，逐漸形成的一點小體系。但依然不夠完善，我也會在後面的工作中，持續反思完善。

作者：亨哼，95後互聯網産品經理；産品變量（ID：hengpaper）縱觀TMT風雲，解構産品思維。

本文由 @亨哼 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自 Pexels，基于 CC0 協議

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