采訪在能動英語首席設計師李如雲的辦公室進行，一切設置簡潔普通，唯有牆上用黑色馬克筆圈圈點點的中國地圖引起了億歐記者的好奇。

“我們平時會在這讨論下一步市場的布局戰略，黑色圈出的地方是已經布局的省市”，能動英語董事長楊明向億歐解釋道。

能動英語的加盟店如何布局？“我們采用的是區域聚焦的打法”，楊明表示：“能動英語一旦進入一個市場一定會在這個市場全力以赴，一旦開發便加快布局，做到當地的前三名。”

英語培訓行業市場空間大，大大小小的玩家無數，競争必然十分激烈。光看傳統教育培訓市場競争就在加劇。能動英語方面分析英語培訓行業的參與者很多，行業中已經形成一批具有相當品牌号召力、占主導和強勢地位的老牌競争對手，包括新東方泡泡少兒英語、瑞思、英孚等品牌這些強勢競争對手在品牌号召力和業務、管理技術上具有競争優勢。此外，該行業還有持續進入的新興品牌競争對手，這些新進入品牌一般是由具有一定知名度的名師等人才創業形成，具有一定的号召力和競争力，不斷增加的新進入品牌造成了競争壓力的進一步擴大。

楊明認為能動英語的應對措施就是這種打法，集中布點提升品牌影響力和市場競争力，而一旦品牌影響力增加，招生、運營成本都會下降。

“先布局後布點，有序開發，開拓一個城市之前首先思考先開哪種加盟店，并對小學和初中為主的客戶群體進行調研，尤其是小學生市場容量、當地同行有什麼樣的業務、特色、規模等”，楊明向億歐如是說。

2011年12月，受現在能動英語首席設計師李如雲的邀請，楊明加入能動英語擔任董事長，當時能動英語校區數為零。

截至2016年年底，能動應有加盟校區數量達到150家，覆蓋16個省市，一共服務過10萬名學員。楊明對現在的成績仍不滿意：“在這塊市場可以說是一個新來者，現在完成得可以說微不足道。”能動英語花了5年時間在北京開了40多家店，但在北京當地少兒英語培訓市場所占份額仍然不足1%，楊明告訴億歐今年新開校區數量計劃達到100家。

特許經營是公司主要的運營模式。收入來源于兩個方面：一是加盟客戶的加盟費，二是特許權使用費（技術服務費），即加盟客戶在經營過程中按一定的學員學費比例向公司支付的費用。能動英語加盟店分形象店、标準店、迷你店三種形式，“被市場逼的，房租高，招商難，管理難，所以設計了迷你屋項目。”

楊明曾表示加盟店的成功率是衡量總部是否有價值的唯一标準。楊明給了幾個數據：學員續費率達到75%，盈利店面達到70%，二店率達到44%，回報期基本上是一年半到兩年。

能動對于加盟客戶有自己的考核标準，首先加盟商考察委員會進行加盟客戶市場調研的能力考察，其次要通過面試包括書面和口頭的考題，“加盟商必須自己做校長，必須自己掌控這項任務”，楊明說，加盟商考試淘汰率在25%左右。

楊明率先将特許經營模式引入教育培訓，他指出：“從企業經營角度來講，加盟店和直營店對于總部的核心能力的要求是不一樣，新東方都是直營店，嘗試過加盟但是淺嘗辄止，做直營要求的核心的資源是人力資源，加盟是倒過來的，以産品标準化為核心，不注重人的激勵，因為再怎麼激勵人，也不如給自己幹活的動力大。”

“以前我們講名師化，這個老師好學生就來了，但是從1家校區擴展到10家校區再到100家校區甚至更多的時候沒有那麼多大牌的老師，怎麼保證教學質量？‘’

彼時，楊明首次提出及實現教育産品标準化，“就像你去任何一家肯德基吃飯對它的口味、品質等标準都是放心的，頂多有微小的不被察覺的差距。”教育也是服務産品，能動英語通過标準化的方式統一授課的内容、進度、課堂中的教案、案例課後練習、師生互動、家庭作業等，做成一個統一的規範，标準化的底線有了最大的保障——就是在任何一個校區聽任何一個老師講課最低的水準不會低于設計水準。

“會不會有悖于我們所提倡的個性化教育？”

楊明認為教育需不需要個性化看培養什麼樣的人，培養博士、碩士當然要個性化，但如果培養的是以幾十萬數百萬計的産業的白領是非個性化的，培養的人的層次、規模決定了培養的方式需不需要個性化。

2014、2015年在線教育開始興起的時候，作為一家傳統線下培訓機構董事長的楊明卻并沒有感受到非常大的沖擊，他認為那時在線教育還處在尋找商業模式的階段，還沒有找到一種能産生客戶價值的可行的商業模式，對傳統業務還沒有産生實質性的影響。但随着線上培訓課程和機構的影響力快速增加，互聯網改變了傳統的英語教學模式，提供了更為多元化的學習方法，互聯網應用程度的加深不僅為改變行業格局埋下了伏筆，也同樣給公司的經營模式帶來了新的挑戰。

他憂慮：“說不定哪天現在的80、90後父母就完全接受了在線教育”，他指出未來在線教育和傳統線下教育會高度融合，兩者的界限會越來越模糊。

所以楊明沒有“固守傳統”，他表示能動英語在積極地轉型線上業務，預計今年年底課程全部變成線上完成，但是仍保留面授的形式，楊明認為這樣更多的人能夠勝任加盟商，能夠幫助更多人創業，也為能動英語進入縣級城市打下基礎。

但楊明同時認為技術普及的時候還會回到老路上，即商業的本質是不變的，産品對客戶有什麼價值這才是本質。

1999年北大青鳥IT教育有14名員工，負債210萬，楊明2000年加入并擔任CEO帶領團隊将公司做成了一家全體系10000餘名員工、300餘家授權培訓中心、年收入21億元的中國職業教育機構。

對于能動英語的未來，楊明給自己定的目标是：“至少要比在北大青鳥做得更好”。

本文作者嶽麗麗，億歐專欄作者；yll_love520（添加時請注明“姓名-公司-職務”方便備注）；轉載請注明作者姓名和“來源：億歐”；文章内容系作者個人觀點，不代表億歐對觀點贊同或支持。

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