本篇文章作者系統地總結了高級産品經理應當具備的六種思維方式，給有需要的小夥伴們作個參考。

思維方式一：本源思維

本源思維也就是刨根問底、實事求是的思維。高級産品經理要善于思考事物的背後邏輯以及問題的根本原因，不能被表面的現象所迷惑。

我們在很多地方可能都看到過類似的表述：做産品經理要善于獨立思考。

起初我總是不以為然，但等我真正的上手産品工作兩年之後，才發現“獨立思考”真的很重要。

在這個人人都自以為是産品經理的時代，是個人都會向我們發表一大堆建議與意見，如果我們缺少獨立思考的能力，就會被他人的言辭以及事物的表面現象所蒙蔽。而獨立思考最核心的就是“透過現象看本質”。

舉個例子：很多用戶都會吐槽“淘寶”APP設計的不夠簡約、過于眼花缭亂，淘寶在購物車頁面、訂單頁面、物流頁面、結算頁面等地方都會添加“你可能還喜歡”的相關商品推薦，實在是有過度營銷的嫌疑。但是作為産品經理我們就要思考了：淘寶這麼做的目的是什麼？它是從哪些維度來思考這個事情的？它到底是有損用戶體驗，還是會提升相關轉化數據？等等。

為了搞清楚這些問題，我曾專門請教過一個阿裡的資深運營，對方給出的答案是：阿裡經過大數據分析發現，用戶在浏覽某個商品頁面六次以後會大幅度的提升購買意願，所以淘寶才會想盡一切辦法的添加“你可能還喜歡”的商品推薦，目的就是讓用戶盡快的達到六次浏覽，從而提升産品的購買轉化率。而且實際的數據已經證明這個做法對于提升用戶的購買轉化率非常有效。

本源思維需要經常性的思考以下幾個問題：

1. 看到的究竟是事物的現象還是原因？
2. 這件事情的原因到底有哪些？根本原因又是什麼？
3. 如何确定這是根本原因？
4. 如何去建立假設？如何去驗證？如何去優化？用什麼方法？
5. ……

思維方式二：階段性思維

階段性思維可以通用到很多事情上，小到個人的提升、大到國家的發展都需要分清楚階段。在不同的階段需要做不同的事情，有些事情在某些階段做是正确的，但是跨越了這個階段去做就可能變成了錯誤的。

傳統的産品生命周期理論将産品大緻分為了四個階段：啟動階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。到了互聯網時代，可能部分産品并不會進入“衰退階段”，而是演化成了“生态系統”（比如微信、QQ、支付寶等）。弄清楚自己産品當前所處的的階段，才能搞清楚當前階段的重點、做事情才能有的放矢。

很多初創團隊的産品經理喜歡尋找對标産品，有時候會誤把一些國民級的産品拿來和自己對标，讓人啼笑皆非（我就聽我家程序員說過，他上家公司的産品經理在開發一個新的閱讀産品時，要求他們照抄”微信閱讀“，這一決定直接激怒了所有程序員，最終遭到程序員們的聯合抵制）。

要知道支付寶、微信、淘寶、高德地圖等等國民級的産品會精細化的打磨每一個體驗細節，這是因為這些産品已經進入成熟期和穩定期，産品本身的需求已經被驗證、且用戶體量非常大，細節的打磨對于提升産品數據也非常的重要。而創業團隊的産品大多處于啟動初期，這個階段的主要目的是進行需求的驗證，花大量時間和精力在産品的打磨上就有點本末倒置了。所以我們當然可以去研究和分析一些國民級的産品，但是不分階段的去效仿和照搬，就是真愚蠢了。

階段性思維具體需要我們思考以下幾個問題：

1. 當前産品處于什麼階段？
2. 當前階段的目标是什麼？
3. 當前階段的重點是什麼？非重點是什麼？
4. ……

思維方式三：顆粒度思維

顆粒度不同東西，可能是不同的事物。

舉個例子：我上初中時，QQ空間特别風靡，當時QQ空間的說說、日志等産品，限制的字數大概是10000字。同時期的新浪博客，限制字數是20000字。——通過這些字數限制可以推斷出當時的産品更強調内容表達的完整性和連貫性。後來随着互聯網的快速發展以及移動互聯網的興起，人們沒有那麼多時間和耐心去寫長内容了，碎片化的“微博”就應運而生，字數限制是140字。

可以看到，同樣是内容的傳播，不同的字數限制（顆粒度）就是不同的産品，其目标群裡、傳播度可能就完全不同了。

作為産品經理也有必要思考自己所負責産品的顆粒度，因為顆粒度和産品的嘗試成本是相關的，寫一篇10000字的博客，需要我們靜下心來，找個安靜的地方梳理思緒，甚至還需要打個草稿。但是微博的140字就非常簡單了，随時劃開手機就可以發表。

就拿我說從事的心理咨詢服務行業來說，通常的線下心理咨詢服務都是50分鐘/次，開始我做産品時也是堅守的50分鐘/次的設定，後來為了降低嘗試成本、激活需求，在經過廣泛的調研和分析後，我把産品的首次嘗試時間改為了15分鐘/次，願意嘗試的用戶比例瞬間就擴大了1倍以上。——這告訴我們，同樣的内容，顆粒度變了可能産品的本質就變了。

顆粒度思維需要我們具體思考以下幾個問題：

1. 你所處的行業當前有哪幾種顆粒度的産品？
2. 你所做的産品的顆粒度是什麼？
3. 如何通過變化顆粒度改變産品的形态？
4. ……

思維方式四：精确化思維

稍微觀察一下，我們就會發現：日常生活中，人們普遍喜歡使用概括性的詞彙：比如“好好工作”、“能力還不夠”、“體驗需要更好點”、“設計感不是那麼強”等等。

人們為什麼這麼喜歡”概括性的表達“了？我分析原因大概有以下幾點：

1. 空泛性的詞彙所需要的思考成本較低、表達難度較小；
2. 空泛的詞彙更容易以偏概全、讓人站在道德制高點上，産生優越感；
3. 我們從小都是在空泛的詞彙中長大，潛移默化的形成了這種溝通的模式。

作為産品經理，我們會收到來自各方的信息，這個時候就必須用精确化的思維對信息進行分析和确認。

舉個例子：運營向我們反饋“XX用戶登錄不APP，需要讓技術解決一下“。這個時候我們就應當詢問什麼時間登錄不上的？用戶的是什麼手機型号？手機型号的系統版本？軟件的版本？登錄不上是直接閃退還是有錯誤提示？等等。隻有把問題搞清楚了、定義清楚了，再去解決問題，才會比較高效。

在表達的時候，我們也應當盡可能的做到精确，我發現很多人在表述的時候為了強調自己的觀點會用“誇張”的手法去描述，這樣不僅不利于實際問題的讨論、也會給人形成一種不太靠譜的印象。

精确化思維需要我們從以下幾個維度去思考問題：

1. 問題的具體定義是什麼？
2. 問題的描述時、個人的表達時是否做到了足夠的精确？
3. 他人向你傳遞的信息是精确的嗎？其中有誇張的成分嗎？
4. 在讨論時是否是精确的就事論事，而非空泛的以偏概全？
5. ……

思維方式五：最小化産品思維

最小化産品的概念是矽谷創業家Eric Rise在其著作《精益創業》中提出來的，後被互聯網公司廣泛的接受和應用。

這可以說是産品經理的基礎性思維之一，适用于很多種情況：雙方針對産品的某些方面争執不下時；自己有了某些靈感或者想法，但不知是否應當進行大規模推行時；老闆給了指令，自己有反對意見，但又不得不執行時……都可以進行MVP嘗試。

尤其是當我們身處于創業團隊，時間成本是很高的，這時我們更應當有最小化産品的思維，在很多産品的功能上進行小步快跑、快速疊代、搜集反饋、驗證假設，而盡量避免閉門造車。

這種思維在很多文章裡有相關的論述，我就不再展開講了，作為産品經理，如果你的大腦中還不具備這種思維方式，你應該好好反省了。

思維方式六：系統性思維

系統性思維就是從整體的角度對事物進行全面的、多維度的、深入的分析，這是高級産品經理必須掌握的一種思維方式。

教育心理學在對“專家”和“新手”的對比研究時發現，他們兩者的本質區别是：專家的思維方式是系統性的、全面的，而新手的思維方式則是零散的、片面的。

我們作為産品經理，是整個産品、甚至可以說是整個行業的專家，也應當建立自己極強的專業性。

舉個例子：我打算把平台上某個産品的品類價格進行上漲，普通的人可能僅僅考慮到”價格上漲後對用戶購買行為的可能會産生負面影響“這個層面就夠了。但是作為專家，我們應當有自己系統化的、結構化的思考：該品類價格上漲對平台收益的影響？對商家收益的影響？對平台整體價格政策的影響？是否對競品産生了有效打擊？對其他臨近品類的影響？對新用戶購買行為的影響？對老用戶複購行為的影響？調整後數據産生負面變化時的應對策略？是否需要先進行灰度測試？等等。

高級産品經理務必做到系統的、全面的、深入的思考和分析。我通常用到的系統性思維的方法是“因素分析法”，因素分析法是指将一個複雜的事物拆解成不同的因素，然後通過分析該事物在每一個因素上的情況，進而得出整體性的結論（我自己的定義，不理解的可以查詢一下相關文獻）。

系統性思維需要我們具體思考以下幾個問題：

1. 這個問題可以拆解為哪些因素？每個因素需要考慮的層面又有哪些？
2. 你在考慮問題時，相關的維度是否考慮全面了？
3. ……

思維方式七：共識思維

在産品之路上走的越久就越讓我意識到“共識”的重要性——一個項目的成功絕不是一個人的單打獨鬥，而是一個團隊各司其職、通力合作的結果。而是否有明确的産品共識——會從根本上影響到整個團隊的工作效率。

很多時候我們說自己提出的方案其他部門不配合或者不支持，主要原因可能也在于相互之間沒有達成共識。可能你理解的行業是一回事，他理解的行業又是一回事，之間有大量的分歧和不同點。這就導緻表面上我們好像都在朝着一個方向走，實際上對于道路的選擇和發展的路徑有着完全不同的認知和理解，簡直就是同床異夢。

我們每個人的生活經曆、工作經驗都是不同的，這也就導緻我們對于同一個事物會有不同的看法和觀點。我們不要一開始就期待共識——很多共識的形成不是一個結果，而是一個過程，大家在理性的讨論中反複的加深思考、進行多種嘗試和驗證，才有最終共識的形成。

比如在我們公司老闆很喜歡幹預産品設計，我剛來公司時大概花了接近兩個月的時間去和老闆溝通一個觀點：管理層決定産品行業和商業模式，設計師和産品經理決定産品交互和體驗細節。大概兩個月之後，這一點才真正的形成團隊内部的共識，此後管理層再也沒幹預過産品的細節，設計師的積極性才被真正的調動起來。

又比如很多産品經理和技術溝通的内容都是功能如何實現、技術方案如何選擇，但是針對于為什麼這麼做、有沒有更好的方案以及行業的動向是怎樣的、用戶的反饋是怎樣的，這些方面産品經理基本上不和技術溝通（可能很多人認為技術不懂這些，沒必要對牛彈琴）。

但是随着産品工作經驗的增多，我會越來越花時間和技術溝通這些内容，把一些問題也抛給他們去思考，最後再經過讨論達成共識，這樣會從根本上提升開發的一些效率和對需求的接納程度。讓技術人員不僅僅的去做，而是帶着思考、帶着想法、帶着共識去做。

實際中我們會發現，很多事情就算我們充分溝通、充分讨論，也未必會形成共識。這裡需要注意一個點：共識的目的不是為了證明自己是對的，而是為了更好的做事情。

在讨論的時候盡可能的以開放的心态去溝通，避免過于堅持己見。在一些需要形成共識的事情上，不要一上來就給出結論，這樣會顯得自己過于強勢，也降低了他人表達觀點的意願。可以先把問題抛出來，相互的讨論和溝通，最後才是達成共識。

那麼如果一件事情未形成共識，我們到底是做還是不做呢？實際上還是要做的，因為産品的發展本身就帶有很多的不确定性，我們的原則是盡可能的達成共識，但并不追求完全的意見一緻。

好了，熬了幾個晚上寫了上面一堆話，就是希望把自己的經驗和總結分享出來，盡可能的幫助到其他小夥伴。産品經理的工作中有相當大的一部分時間都是用來思考的，希望我上面所寫的内容對小夥伴們有啟發，也歡迎大家和我一起讨論。

#專欄作家#

旺仔九号，人人都是産品經理專欄作家。心理學碩士，一名奮鬥中的産品汪，緻力于将心理學與互聯網進行深度整合。

本文原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash ，基于 CC0 協議

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