對，就是這個老趙，長江商學院校友，講課非常幹貨非常有料的韓都CEO，同時也是長江創創社區的創業導師，趙迎光，給創創社區上海的社員們做一次公開課演講。

這次的公開課，有很多小夥伴和100天内估值從280億增長到600億的CEO們一起上課！

這次的課程上，随着老趙的分享，幾乎所有的人都張大了嘴巴？

你問為什麼？

你考慮一下，韓都衣舍那麼大一家公司，居然老趙都不需要管太多事情，然而運行的非常好！

老趙今天在現場透露了兩個巨大的秘密！

倒三角管理法與阿米巴模式

趙迎光，韓都衣舍電商集團董事長兼CEO，長江DBA三期校友，長江創創社區創業導師

服裝行業分兩大類。一類是服裝 互聯網，一類是互聯網 服裝。大部分同行都屬于服裝 互聯網，而韓都衣舍是互聯網 服裝，思考問題都是基于互聯網角度來考慮，交往的圈子全是互聯網的圈子。因為是互聯網企業，所以核心的六個合夥人裡面到現在為止沒有一個是服裝行業出身的：兩個學韓國語出身的大學同學，一個律師，一個山大的MBA，還有一個學新聞的，這就是整個核心高管團隊的情況。

1993年在山東大學韓國語專業，1997年到韓國工作做翻譯，2001年在韓國開始賣化妝品，就是從韓國海淘，弄一些化妝品發到國内來賣。賣過化妝品、汽車用品、奶粉、紙尿褲等等。

2007年在一家做服裝電商的朋友的影響下決定辭職創業。

創始團隊三個人完全不懂服裝，濟南從沒有出現過一個有影響力的時尚品牌。創始團隊決定去上海找了一些時尚品牌設計師溝通，勸說到濟南來，但都以失敗告終。所以根本夠沒有一個我們認為不錯的設計師願意到濟南來跟一塊創業，隻能依靠大學生。

2008年到現在做了七年了，2012到2015年連續四年做到了國内女裝行業的第一，同時整個互聯網服飾集團也是第一，而且在今年的雙十一，韓都衣舍做了2.84個億，這跟組織模式的事情有非常大的關系。

1.0——單品牌階段（2008-2011）

從2008年到2011年是做了單品牌階段。在這一個品牌裡面完成了整個組織結構和基本框架。

2.0——多品牌階段（2012 - 2013）

在2012年到2013年做了兩三個品牌，開始往多品牌方向上走。

3.0——品牌孵化平台階段（2014 - 2015）

2014年到2015年開始品牌孵化平台階段，多品牌還是公司在主導，但是孵化平台就切換成了員工來主導。

4.0——互聯網品牌生态系統階段（2016 -…

從2016年開始就要進入互聯網品牌的生态系統建設階段。

這其中最關鍵的是第一個階段，由三個不懂服裝的人，如何帶着一批剛畢業的大學生做一批有競争力的互聯網服裝品牌。

一、互聯網對運營的影響

• 低成本快速試錯（多款少量，以銷定産）。一家互聯網企業可以做到低成本地快速試錯。能夠做到多款少量、以銷定産。那傳統企業是怎麼做的？傳統服裝企業會告訴你在全國有多少家店，如果有四千家店說明渠道鋪設到了縣一級。四千家店的目的就是讓消費者見到商品做一個購買決策。但是到了互聯網上，大家都是消費者，互聯網上就是一家店可以滿足四千家店的效果。

• 低成本快速學習（緊盯市場，随機應變）。在互聯網時代，如果一個員工想學習的話，可以非常快地學習。這個在傳統沒有互聯網之前，基層員工學習成本是非常高的，但是有了互聯網，想學競争對手、想學行業知識，都可以低成本的學習，可以盯着市場做一些随機應變的動作。

• 低成本高頻互動（碎片時間，深度影響）。一個品牌和消費者的互動成本其實是非常低的。你隻要有一個好的點，在互聯網上傳播的速度是非常快的。韓都衣舍剛創立的時候還沒有移動互聯網，移動互聯網還很落後，但即使在PC端一個互聯網公司和消費者溝通的頻率，也是要遠遠大于傳統企業的，這是創新的點。

二、互聯網對品牌的影響

• 從“渠道為王”轉為“産品為王”（匠人精神，産品叠代周期，性價比）。第一，互聯網時代的品牌從渠道為王切換成産品為王。在2007年、2008年時這個觀念還沒有形成，那時候小米等類似的企業還沒有出現。當時渠道作用非常非常小，如果從渠道為王轉變成為産品為王需要幾種精神：1.匠人精神；2.産品叠代周期越來越快；3.性價比越來越高。這和第一點低成本快速試錯是互相匹配的，因為低成本試錯成本低了，允許匠人精神，更快地去叠代和更高的性價比。

• 從“相對大衆”轉為“相對小衆”（消費群體從“地域化”轉變為“社群化”）。第二，整個品牌從原來的相對大衆轉為相對小衆，消費群體從地域化轉為社群化，直到今天還有争論，相對大衆品牌和相對小衆品牌。以小米為例，空氣淨化器到底該不該用小米這個品牌？這是我們在2012年開始轉行時面臨的問題，一個品牌到底是該對應多少個品類？怎麼去對應？行業内一類人說，一個品牌可以做很多的品類，但其實最後的選擇是一個品牌就做一個品類。而且品類會切得非常得細，先不論對錯，所以可以看到韓都衣舍有這麼多的品牌。

• 從“經營用戶”轉為“經營粉絲”（品牌人格化，公司媒體化）。第三，從經營用戶到經營粉絲，可以發現品牌的人格化和公司的媒體化。韓都當年2007年、2008年開始做的時候，當時有論壇。因為做韓風，整天跑到韓國去，帶一個相機，到哪兒都拍下照片發到論壇上，行蹤在論壇上每天都報。包括去法院、銀行、吃飯，不管幹什麼全都會報。這跟最早一批韓都衣舍旗下有一些小用戶有關系。

這就是韓都衣舍的觀念，産品為王、要小衆，要精準。要用匠人的精神去做。所以整個公司的組織結構要在互聯網時代因此而發生變化，包括如何做到産品為王？如何做到更加細分地去切換用戶、跟用戶互動？

正金字塔式的管理結構在互聯網時代應該切換成倒金字塔的組織結構來進行管理。原來的傳統模式叫控制型管理，從公司的董事會到中層到基層，特别強調老闆要做正确的事情，員工要把事情做正确。老闆強調決策力，員工強調執行力。這是傳統的組織結構。那在這種組織結構之下，員工是沒有思考力的，是一頭獅子帶着一群羊在做事情。這樣雖然效率會很高，但是公司越大，基層的效率就越低。最後就真的變成一個恐龍型的企業。企業越大，高層的眼光和見識會非常的強，但是到了基層，身子會特别特别龐大。

在正金字塔型的控制裡面有一個特點，規章制度、流程是主動建立和完善，下面的人被動去接受和執行。如果倒過來之後變成倒金字塔型的組織結構就叫做服務型管理，不是控制型管理。那在服務型管理的組織結構之下，它上面每一個小的業務單元，他們來做大部分的決策，就是戰略的決策，然後下面的管理層來做服務。他的規章制度、流程大部分不是主動建立的，是被動建立的。

在控制型管理裡面老闆叫“天花闆”，老闆的高度決定了企業的高度，這句話在傳統的模式裡面是對的。但是倒金字塔服務型管理裡面企業，老闆變成了“地闆”，老闆的強度決定了企業的高度，隻要承壓能力足夠強。

一般來講，企業越大，主動式管理的老闆越忙、越操心，而被動式管理的老闆越輕松。

韓都衣舍在2007年底準備創業時，之前研究的是聯産承包責任制，是中國改革開放以來發揮農民積極性非常好的一種方式，在濟南試試看能不能用這種方式來激發這些剛畢業的學生，讓他們努力工作，勤能補拙。當時是參考了聯産承包責任制做的最初的設計，但是大概在2009年時有人說，韓都衣舍這種模式就是很像日本的阿米巴模式，所以在2009年時才研究阿米巴模式，後來在整個演變過程中又根據阿米巴模式做了改變。

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阿米巴模式就是三個關鍵詞：第一個叫自由自在。第二個叫重複分裂。第三個叫激情四射。如果一個制度能夠做到讓員工實現這三個點的話，這個企業是有自學習能力的，而且能夠很快地成長。組織結構要匹配到未來的年輕人， 70後、80後相對來講還可以任勞任怨，當塊磚當個螺絲釘，但是00後和後一代絕對不甘心當一個螺絲釘，他們重視自我實現，所以組織模式需要盡量往這個方向上面走。

阿米巴經營的目的

• 1.實現全員參與的經營。
• 實現全員參與的經營，不要是老闆一廂情願而已。
• 2.以核算作為衡量員工貢獻的重要指标。以核算作為衡量員工貢獻的重要指标。以小組制為核心的單品全程運營體系目的是什麼？就是為了能夠實現以核算作為衡量員工貢獻的重要指标。韓都衣舍每一款衣服都是獨立核算的。
• 3.實行高度透明的經營。
• 實行高度透明的經營，我們從單品牌、多品牌、孵化平台，這個過程中是高度透明的。
• 4.自上而下和自下而上的整合。
• 自上而下和自下而上的整合，我們基本上做到了。在公司裡面隻有自上而下，自下而上做的都不會太好，如果是控制型企業、正金字塔型企業，開會時員工都不大說話，越是正金字塔型的員工說話越小，必須倒過來員工才會願意說話，才會有效果。
• 5.培養領導人。
• 培養領導人，這個是特别難的，不管是互聯網企業也好，還是傳統企業也好，不管是你做相關多元化還是非相關多元化，千軍易得一将難求，企業新業務拓展時經常沒有人才可用。企業本身就是個學校，企業應該具備培養領導人的能力，但是很多企業是喪失的。

1.自由自在

在一個傳統服裝企業裡，有一個組織結構其實不光是服裝企業，很多企業裡面都是這樣的結構。非常簡單，分成四塊。

• 第一，産品研發的部門，這個部門負責産品的研發。
• 第二，銷售部門要去做銷售、做招商、做渠道、去拓展、去開發産品，就是一個銷售的部門做年度的或者未來一個銷售計劃，控制銷售過程。
• 第三，采購部門，或者是自己的工廠，或者外面的工廠采購，把基本的産品東西采購回來。
• 第四，基本的行政部門。

會出現一個問題，就是做得不好的原因到底怨誰？可以說産品設計有問題，可以說消費計劃做得不切實際，把控得不好，也可以說是整個管控的企業成本太高，預期達不到，質量比較差，總之最後的結果就是賣不出去，壓了庫存了。但是誰該對這個結果負責是分不清楚的，最後隻能怨老闆，說定的目标不切實際，實際上隻增加了10%，說要增長40%，剩下的30%做不到就壓庫存了。老闆說這是我們商量的，你們說可以增長40%。是因為組織結構可能有一定的問題。

韓都衣舍設計了一個産品小組的模式，這個産品小組就是剛畢業的大學生，這三個大學生原則上都是服裝設計專業出身的，但是三個核心的職能部門都在一塊了，就沒辦法再小了。

小組的責、權、利

責任：确定銷售任務指标（銷售額，毛利率，庫存周轉），自下而上

權力：

（1）款式由小組自己來定，自己來設計。

（2）小組自己确定尺碼以及庫存深度

（3）小組自己确定基準銷售價格

（4）小組自己确定參加哪些活動

（5）小組自己确定打折節奏和深度

利益：

業績提成公式： 銷售額*毛利率*提成系數

2.重複分裂

（1）每日進行小組業績排名

（2）小組獎金由組長決定分配

（3）允許一人小組的存在

（4）新三人小組長向原組長繳納培養費

3.激情四射

以産品小組為核心的單品全程運營體系。産品小組就是三個人。

（1）以産品小組為核心的單品全程運營體系

280多個産品小組，每個小組由1~3名成員組成；負責産品選款、頁面制作、貨品管理等非标準化環節；在最小業務單元上實現“責權利”的統一；在企業公共服務平台上的“自主經營體”；培養了大批具有經營思維的産品開發和運營人員。

（2）多品牌運營的關鍵點分析

a.需要自下而上的願望和能力，以及自上而下的引導和扶持，兩方面都要有才能做好。

b.韓都衣舍的産品小組制的特殊結構，使得從下而上的做多品牌的願望很強烈而持續。

c.在公司層面，有專門的部門負責對新品牌的扶持，相關的政策也越來越完善。

（3）柔性供應鍊系統

韓都衣舍的柔性供應鍊，是營銷企劃、産品企劃和生産企劃相互配合，解決互聯網品牌“款式更多，更新更快，性價比更高”的要求（多款少量，以銷定産的基因）與生産供應鍊的“流水線計劃生産”之間的矛盾，在保證産品品質和生産成本可控的前提下，實現“多款多批次小批量生産”的供應體系。

長江創創社區——持續賦能全球創業創新者

長江創創社區®是長江商學院和長江校友共同發起的創業創新生态圈，依托長江商學院課程體系與校友平台，通過兼容并包的開放平台，實現項目、資本、産業資源和人才的全面深度融合，培養具有全球視野與擔當的新一代創新企業家。

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