最近發現一個特别有意思的現象，大多數人上班的時候都遇到過這樣的問題。

那就是公司的績效考核似乎隻有懲罰措施，沒有獎勵措施，或者獎勵少，懲罰多。

在月初定好績效目标後，接下來的工作中，隻要做錯了一點或者有一個沒有達到的，就會扣分，但是做得好甚至做得極好的地方卻沒有獎勵。

之前遇到過這樣一個例子，有個朋友的同事，月初定好績效目标後，這目标也不低，本來一心奔着目标努力完成。

誰知中途領導又給他加了一些工作進來，而且比較重要，需要優先完成，于是他又加班加點去做了那些臨時安排的事兒。

但人的精力是有限的，在某一項工作上花了較大精力，就很難再兼顧其他事務。

所以，他當月的“法定績效”沒有完成，領導臨時插進來的那個很重要的工作卻完成得極好，甚至超出預期。

可月底績效考核的時候，隻見好幾個地方都是扣分，完全沒有加分的地方，當月也無法領到足額薪資。

這讓他十分郁悶，這種事情也不止一次發生，前後都出現好幾起了，有時候能兼顧一下，勉強能都完成，但有時候很難兼顧，就拿不到足額薪資。

因此，在多次申訴無果之後，他決定辭職！

這其實是這家公司的績效管理制度不完善，激勵措施不足導緻員工沒有動力以及優秀員工離職。

我們在多年的咨詢工作中也發現了不少公司在這方面存在重大誤區。

就是覺得績效考核就是衡量員工工作成果的尺度，衡量員工能領多少工資的标準，這其實問題十分嚴重。

因為在這樣的思維指導下，績效考核就淪為了扣減員工薪資的工具，極易引起反感，不僅起不到激勵作用，反而會導緻離職率升高。

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為什麼會産生隻有處罰沒有獎勵的績效管理。

首先，工資，對于老闆是成本，對于員工是收入。因此老闆希望在一定工資成本支出下，盡可能獲得更多的員工工作成果。至少老闆們期望該獲得對等的回報。

其次，月固定工資帶來的弊端。每月固定工資，員工多一事不如少一事，拿同樣的錢誰願意多做事呢？

再次，摸魚的員工總是有。一個公司裡總有一批紮紮實實幹工作的實幹派，同樣也有一些“撥一下動一下”不幹實事的人。

最後，人非聖賢，孰能無過。員工工作的馬虎大意和失誤，或多或少給企業帶來損失。而且損失往往是工資的數倍。

在許多企業老闆的眼中，他們的員工沒有那麼努力的工作。

如何調動員工的積極性呢，如何讓員工工作時投入12分專注力避免工作失誤呢？

有一種簡單粗暴的考慮就是“罰薪”。部分老闆的思維就是我付出了這麼多的薪水但是我沒有得到員工那麼多努力的工作回報。

員工造成了公司損失，員工的利益也要收到影響。

所以這個時候很多老闆都期望通過績效這種管理工具來考核處罰員工，以期員工為避免自己被處罰或者懼怕自己薪資得到處罰的情況下就會更加努力的朝着績效目标去工作。

基于這樣邏輯，績效的出發點就隻有考核扣罰沒有獎勵。

在明德的企業管理理念裡，隻有考核沒有獎勵的績效管理是一種畸形的不正确的。

最直接的弊端：員工做的多錯的多。嚴重影響大家的工作熱情和積極性，嚴重阻礙内部創新和企業發展。

其次，企業内部必然會産生大量的推诿扯皮，内耗極重。當工作出現問題，涉及各方首先是尋求自保，百般抵賴推卸責任，這往往需要有人斷案，這更是剪不斷理還亂。

最後，企業内部氛圍消極，大家不僅工資拿的少，因為相互推诿扯皮心情也很煩躁郁悶。一切都不和諧。

績效考核的意義在于，一方面将績效評價結果反饋給員工，使其明白哪方面不足和以後的改進，另一方面對優秀的員工進行物質或非物質獎勵，以達到調動員工積極性的效果。

為什麼《孫子兵法》可以被應用于商業領域呢？就是因為帶兵和帶團隊有異曲同工之妙。

治軍要賞罰分明，才能激勵士氣，帶團隊也要有獎有罰，才能激發團隊活力。

在企業管理中，對員工的激勵又分為物質激勵和非物質激勵。

物質激勵主要是将個人業績與績效工資以及獎金分配挂鈎，績效評價越高，所得工資越高。

對考核成績好的員工給予物質獎勵，是對員工業績的肯定和鼓勵，可以促使其進一步努力完成目标。

非物質獎勵，根據馬斯洛需求理論，人們在基本的生存需求被滿足後，就會産生高級别的需求，比如自我實現和被尊重等。

而非物質需求也就成為了比較重要的一種激勵方式，非物質的激勵比如培訓深造機會、晉升機會、頒發榮譽等。

相比之下，非物質激勵所産生的效果會更加持久。

因此，在激勵制度中，需要兼顧物質激勵和非物質激勵兩種，合理分配。

而前文我們提到的例子中，真正的問題，一方面是績效評價制度有漏洞，過度傾向于既定的績效計劃，忽視了員工的實際貢獻。

另一方面是評價制度上缺乏激勵措施，導緻優秀的員工失去了工作的動力。

針對第一個問題，需要對績效評價制度進行優化完善，比如有條件的可以引入360度評價之類的工具，更全面客觀地評價員工的績效。

針對第二個問題，需要構建激勵體系，就目前而言，薪酬激勵依然是一種十分好用的方式。

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薪酬激勵的實施實施要把握這幾點原則：

其一，及時兌現是前提。

如果制定了獎勵措施，員工達到了，卻又拖着不兌現或者兌現不及時，就失去了激勵的意義，會讓制度形同虛設，有和沒有是一樣的。

規則已定，遊戲的各方都要按照規則執行，及時兌現獎懲，信息通報，任何企業和個人才有誠信，方可持續。

因此，在考核結束後，對于達标的以及績效評價優異的員工，獎勵一定要及時兌現，否則就會失信于人，制度很難再落實下去。

其二，公平公正是重要保障。

公開公正，讓員工能提前知道激勵實施規則，最好員工能計算出激勵獎懲。員工最讨厭老闆“畫餅”，開空頭支票。

獎勵自然是發給優秀的人，怎麼判定一個員工表現優秀呢？這就需要績效評價發揮作用了。

不公平的績效評價機制容易讓真正做事的人得不到應有的獎勵，導緻消極怠工、離職率升高，隻有分配上，讓有貢獻的人得到合理的回報，才會有持續的動力沖鋒。

因此，建立公平公正的績效評價制度是必要的，需要在績效評價制度中設計客觀的績效指标，在評價方法上引入更客觀的機制和工具。

其三，獎懲得當，目标可達

激勵的獎懲有一定的“力度”，能夠打動和撬動員工為了目标奔跑。工作目标設置不可遙不可及，不然員工視為不可能完成的任務，會直接放棄，甚至會不滿的認為這是在開玩笑，定一個沒有人能達成的目标何必呢？

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