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企業培訓的目的和現實意義

生活 更新时间:2025-02-11 11:05:24

企業培訓的目的和現實意義(企業培訓的使命與價值)1

企業培訓體系建設面臨什麼樣的挑戰?

随着企業人才競争的加劇,企業越來越重視員工素質能力的提升,為此,企業每年都會投入大量的人力、物力和财力,推進員工培訓工作。

唐代大政治家魏征在《谏太宗十思疏》中寫道,“求木之長者,必固其根本,欲流之遠者,必浚其泉源”。

培訓體系的建設,正是企業人才發展的根本和源泉。建設有效的培訓體系,盤活企業内外部培訓資源,是企業持續擁有高素質人才的重要保證。

古往今來,欲成事者,不外乎将“道”“術”“勢”三者相統一、相結合。而這三者結合的威力相當驚人。

培訓體系的建設也離不開“明道”“優術”“取勢”的有機結合。

“明道”,是堅持正确的培訓理念,包括培訓管理者重新認知培訓在企業經營中的使命;“優術”,是以“3C”為中心建設企業培訓能力,采用有效的培訓方法,包括培訓的兩級管理、培訓全流程運營的“七步法”;“取勢”,是營造良好的員工學習環境與學習氛圍,包括構建學習生态圈,創建學習型組織。

培訓管理者如何重新認知培訓的使命呢?

培訓的兩級管理該如何開展?

以“3C”為中心的企業培訓能力建設包括哪幾個方面?

如何用培訓資源構建學習生态圈?

“七步法”——培訓全流程運營包括哪些步驟?

企業培訓的目的和現實意義(企業培訓的使命與價值)2

重新認知培訓的使命與價值

從傳統培訓管理者的角度看,培訓的使命是非常明确的,這在企業的年度培訓計劃中有着集中體現——年度培訓人數、重點培訓項目、課程開發、講師培養等。

圍繞這些年度既定目标,培訓管理者做培訓需求調研、設計培訓項目、進行課程開發、對講師進行培養、組織一期又一期的培訓班,他們期待培訓的價值能在年終企業總結報告中得以體現。

然而,企業家真的關注這些嗎?

企業培訓的目的和現實意義(企業培訓的使命與價值)3

從企業經營的角度看,企業每年會投入大量的教學經費和相關資源用于員工培訓, 通過這些投入,培訓部門将培訓項目、講師數量和開發的課程作為成果向老闆彙報。

這不是經營的思想,企業家投入的每一分錢,并不是為了換取培訓人次和課程數量,這些都是過程産出,企業家真正想要的是,通過培訓塑造出切實可用的人才。

從企業家的角度看,他根本就不關注今年搞了多少人次的培訓,他關注的是産出, 即“生産”出來的這些“産品”,到底給企業帶來了哪些收益。可以從三個方面重點考慮:

第一,你組織的這些培訓,對企業的積極影響在哪裡?比如,剛引進的高級專家, 要和我的創業團隊一起吃苦打拼,你的企業文化培訓能對他們起作用嗎?

第二,通過培訓,可用的人在哪裡?老闆可能會說,培訓完了,我現在缺一個市場部經理或者缺一個搞研發的人才,現在培訓完了,這個人在不在,拿出來看看是誰,我要用;

第三,通過培訓,員工的能力真的得到了提升嗎?比如這個人的管理能力比較弱,通過這個培訓, 這個人的管理能力真的提升了嗎?

實際上,培訓要有經營的理念,這是重新認知培訓使命的根本。突破傳統培訓管理思維,跳出“就培訓論培訓”的舊有模式,樹立“大”的培訓體系建設理念,從更高的層次去影響組織,引導并誘發學員思考,注重培訓之後的轉化和應用,這才是企業培訓的真正使命。

如何有效“經營”培訓?可以從以下幾個方面入手。

企業培訓的目的和現實意義(企業培訓的使命與價值)4

8.1.1 從戰略地圖到學習地圖

“培訓部門應該是整體公司戰略計劃的一部分,他們必須了解我們的業務需求,因為培訓是要與業務需求緊密聯系在一起的。因此,他們第一要理解我們的業務戰略,并且知道培訓如何影響它;第二确保做好差距分析,知道我們最薄弱的地方在那裡、差距在哪裡,如何通過培訓填補。”

——某企業CEO訪談

首先,要認識到内部培訓機制在企業多個層面上的作用,才能對戰略與培訓進行有效的銜接。

(1) 培訓是企業管理的工具、方法。培訓可以将企業高管對企業經營理念的認識直接傳達給員工,通過對企業經營理念和發展戰略的宣講,引導員工将個人發展與企業發展目标統一起來,使培訓成為員工與公司溝通的“橋梁”。

(2) 培訓是推進企業戰略轉型的切入點。在企業轉型的大背景下,企業的核心競争力往往需要重新厘清和定位。

培訓作為文化與環境的塑造工具,向上承接公司戰略,圍繞戰略重點來強化培訓針對性,基于組織業務需要的核心能力,實施訂單式培訓。培訓的角色往往是企業變革的推動者。

(3) 培訓是企業人才戰略創新與落地的抓手。公司人才戰略是采用以外部人才招聘為主的“拿來主義”,還是以内部培養為主,兩者差異很大。

全球知名企業都建有系統、完善的培訓體系,培訓不僅是提升員工技能、知識和素質的一種手段,更是吸引、保留人才,大量培養認可度、忠誠度高的員工的重要因素。

其次,要制訂與企業戰略相匹配的人力資源戰略,找出與“人”強相關的成功因素。人力資源戰略是企業的職能戰略,戰略性人力資源管理要通過對人力資源的整合來驅動企業核心能力的形成。

比如,為适應公司國際化發展的戰略目标,企業勢必推行“國際化直通策略”等人才發展措施,以解決人才培養瓶頸,實現國際化人才的高效、批量複制,形成一整套完善的人才培養模式,以滿足人才供應。

企業戰略的發展與落地,需要通過有計劃的系統學習提升組織能力和個人能力。因此,學習地圖的繪制是必不可少的。

從戰略地圖到學習地圖,企業培訓體系的完善不應當被限定在與培訓相關的各個“内循環”模塊,它需要企業将培訓放到一個更大的環境中來,從企業的戰略出發,構建“大”的培訓體系,真正從一個企業的發展方向、内在的驅動力方面有效地提升企業内部培訓效果。

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8.1.2 戰略性培訓體系搭建

戰略性培訓體系是以公司戰略規劃為導向,以崗位人才能力模型為基礎,以創新的課程體系為支撐,以強大的内部講師隊伍為後盾,所構建的符合組織戰略發展需要的培訓體系。這樣的培訓、培養工作既符合公司組織發展需求,又符合人才本身職業發展的需要。

企業在建立戰略性培訓體系時,需要遵循以下方法進行企業戰略解碼,實現人才培養與企業戰略的有效鍊接。這裡面的核心任務有三個。

第一,核心人才需求分析。列出本行業的人才需求,即需要哪些普通人才、中級人才以及高級人才,哪些是對戰略成功有關鍵影響的核心人才,結合人才供應情況、行業發展趨勢制定人才需求分析報告。

第二,關鍵能力地圖構建。鎖定核心人才範圍後,可進一步歸納人才的核心能力素質,或提煉出具有前瞻性的人才能力模型。戰略性培訓體系的特點主要是以能力提升為主線,實行訂單式培養方式,結合崗位能力要求和對标杆企業的了解,開發出對應的培訓課程,以便幫助學員達到所要求的能力素質。

第三,關鍵人才識别以及能力評測。把高潛力人才納入培訓工作中來,輔以後備人才管理等配套機制。完成上述三個任務,培訓目标設定與重點培訓項目設計就基本完成了。

例如,迪斯尼樂園的戰略之一是“為遊客創造快樂”。對遊客在樂園的整個行程進行分析後發現,遊客在體驗各式遊樂設施時是快樂的(這本是他們來消費的目的),但這僅占據整個遊玩時間的1/4,有3/4的時間他們在排隊、休憩和餐飲。“如何快樂地排隊”成為“為遊客創造快樂”的關鍵,樂園的引導員成了最值得關注和培養的人才, 樂園的引導員不是那些中高層管理者,也不是樂園研發工程師,而是最基層的工作人員,他們才是迪斯尼的關鍵人才。

這颠覆了傳統意義上企業對關鍵人才的劃分,據此,迪斯尼投入大量資金,針對引導員(包括清潔工)設計了專項培訓計劃,這一措施也讓迪斯尼成為最成功的娛樂企業與最佳雇主。

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8.1.3 誰是培訓第一責任人

企業中,推動人才培養工作的有4種力量,包括:企業高層管理者/業務“一把手”、人力資源管理者、員工直線經理、員工本人。

傳統培訓工作中,大家都認為人力資源部門或人力資源主管領導,是公司培訓的第一責任人。

但在戰略性培訓體系中,培訓是企業中的每一位管理者必須掌握的領導技能,企業高層或者業務“一把手”才是培訓工作的第一責任人,是第一培訓師。

在傑克·韋爾奇管理GE的20年内,接受他培訓的中高級管理人員達到2.7萬人次。松下幸之助也有一段精彩的話:“松下電器公司是制造人才的地方,兼而制造電器産品。”他認為,事業是人為的,而人才的培育更是當務之急。換句話說,如果不培育人才,就不能有成功的事業。

企業培訓的目的和現實意義(企業培訓的使命與價值)7

培訓體系搭建伊始,就需要争取高層參與體系設計,定期讓高層對培訓體系提出改進意見,讓高層成為培訓體系運行的保障者。

同時,培訓最顯著的作用是可以宣貫企業的思想和理念,如沒有企業高層的推動與牽引,就不能達成組織成員的共識,培訓就很難開展并發揮最佳效果。

企業高層管理者不斷倡導人才培養的重要性并親身實踐,各業務部門經理及各級員工才會重視人才培養,支持人力資源部的各項工作,從而形成内部人才培養的良性循環。

同時,企業高層本身還承擔着對下一級人員、接班者梯隊的培養任務,他們培養員工的意識和決心會促進接班者梯隊的人才培養與選拔工作。

可以說,企業高層或者業務“一把手”是企業人才培養工程能否做好的決定性因素,他們發揮的推動作用是持久的。

人力資源管理者是企業人才培養工程的設計者,并組織實施“選、用、育、留”一系列人才培養活動。他們的工作影響力,很大程度上依賴于企業“一把手”給予的各項支持。

員工直線經理需要充分發揮員工的能力,完成團隊的業務目标。他們最了解業務對人員能力的要求以及團隊目前能力的不足。

企業培訓的目的和現實意義(企業培訓的使命與價值)8

因此,員工直線經理更應該對員工能力的提升負直接責任,并與人力資源管理者共同承擔企業人才培養的責任。員工直線經理不僅是企業員工培養的直接負責人,同時也是員工培養收益的界定者和受益者。

員工本人是人才培養工作的參與者,提供企業所需的各類技術與實踐經驗,他們也是企業人才培養工程的長期受益者。人才培養做得好的企業,對内部員工構成了持久的吸引力。

在以上4種推動企業人才培養的責任主體中,除了員工本人對自己的能力提升負有責任外,企業高管、人力資源管理者和員工直線經理必須擔負起人才培養的重要職責。

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