最近在複習劉學老師的《戰略 - 從思維到行動》這本書。其中将企業願景作為高層次的企業戰略，也進行了描述。當然對于企業來說，涉及具體産品的戰略才是在短期内事關生死的話題，不過如果一個企業着眼長遠，結合書中的信息來看，我深切的感覺如果企業的願景出了問題，企業的發展方向就失去了指南，可能更難在産品戰略的層級進行好的設計。

書中舉了兩個關于企業願景的例子，一個是麥當勞一個是聯想。而恰好聯想是前一段時間的熱點，被自媒體的紅人說了很多負面的信息，所以我就想作為展開的重點說一說。總體來說，如果一個企業被人诟病，最大的可能是因為自己本身就有問題，正所謂蒼蠅不叮無縫的蛋。回到企業願景來看，一個企業如果在高層次的設計就沒有足夠的高度和深度，将會根本上影響企業的未來的發展。

最近一個企業幾次都進入了我的視野，那就是安踏，冬奧會各國隊服的PK是促發我進一步研究的主要原因。我特意找了一下他們2008年确定的企業願景：成為中國市場品牌美譽度和市場份額雙第一的，受人尊重的、可持續發展的世界級體育用品公司。

劉學老師将願景分為産品幅度和市場幅度兩個維度來衡量，按照這個标準來看，安踏的願景就很有特色。在産品幅度來看，它就是體育用品公司，非常明确，不去跨界發展。

按照市場幅度，它明确的是保持在中國的領先地位，同時穩步發展為世界級企業。主次分明，關注國内，同時瞄準世界。

安踏品牌牆

安踏這些年的發展也是腳踏實地，一步一個腳印的推進，而且非常低調的發展。附圖是安踏的旗下品牌，如果大家關注運動品牌，不僅會知道這次冬奧會的中國隊的隊服是安踏來提供，也知道非常高端的ARCTERYX，已經被安通過收購其芬蘭的母公司Amer Sports歸于旗下。可以看出來，公司發展的具體戰略還是在緊密圍繞公司的願景推進。

接下來看看聯想集團的願景：未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。

如果按照同樣的标準來分析，從業務角度來看，高科技和服務屬于泛化的概念，很多行業都适用，比如這次冬奧會做飯的機器人。而從地理區域來說，國際化的标準也很模糊，因為在一個小村子也可以做國際化的業務，我們義烏的小商品大都是中國好多村級企業的産品。

聯想的曆次收購目标都是國外的公司，基本也是PC或者筆記本品牌。當然最後這些公司原來的産品都被并入聯想的大品牌，而不獨立存在，所以聯想集團可以說就是一個品牌。這一點和很多大型企業還是有區别，尤其是相當一部分業務是2C産品的公司來說，也許聯想希望給自己客戶印象中就是一個品牌：Lenovo。

從聯想的發展曆史看，我的理解聯想就是想做成最大的電腦公司，雖然現在是世界第二。半開玩笑說，也許“成為世界上最受客戶認可的個人及商用計算機設備供應商”更像是願景。

在2009年劉學老師寫書的時候，就已經指出，聯想的願景可能反映了公司發展方向上的不清晰，也會導緻社會逐步喪失了對于該公司的高度評價。其行為和公司具體産品與其公司願景沒有很緊密的聯系，特别是高科技的定位，在中美發生沖突的時候，更是引發了很大的争議。

僅僅從上述兩個案例來看，公司願景絕對不能讨巧，不能根據形勢的變化随時調整，它反映的是公司未來發展的方向和原則，所以某種程度上就是公司發展戰略的指北針。如果抱着合則用，不合則棄，或者什麼話題紅火就用什麼的态度，很難給人一個成熟、負責任的企業形象。而如果擔心願景過于明确影響了企業發展，就提出非常抽象的目标，雖然可以屹立不倒，不會踩雷，但是也就失去了給公司發展指明方向的作用。

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