“今日暫别，重逢有時。”近日，南京雙龍大道附近開業僅半年的便利蜂門店，玻璃門上貼上了歇業公告。自今年4月以來，無錫、青島、合肥等地的數家便利蜂門店張貼公告，稱“因為疫情隔離，商品運輸受影響，本店将暫停營業，待疫情結束後複業。”

曾經快速擴張的便利蜂，發展速度放緩，這現象背後則是便利連鎖行業或已進入行業洗牌陣痛階段。

關店、縮短營業時間

便利蜂似陷入困境

“有時工作間隙，想去樓下的便利店買點酸奶或者巧克力，卻發現樓下的便利蜂經常無人營業。”在江北新區新城總部大廈附近工作的小吳告訴記者，位于大廈附近寫字樓商鋪底層的便利蜂，燈是亮着的，但門卻鎖着也沒有人在裡面的情況已成為常态。

小紅書上，ID為“23：08”的網友寫道，原本24小時營業的便利蜂，現在晚上8點多就鎖門，店員每天都不一樣，“今天早上和店員聊天，說這家店已經是‘死店’，店長去别的店了，每天都是系統排班從别的地方調人來，晚上請假要扣24小時工資。”

這樣的情況同樣出現在了北京、上海等一線城市。北京、上海的多位消費者表示，自己家附近的便利蜂均出現“縮短營業時間”、“關店”等現象。

搜索網絡平台發現，南京市區内的多家便利蜂店鋪已顯示暫停營業狀态。微博上，“便利蜂全國關店已達千家”的話題也上了熱搜。

據媒體報道，便利蜂此次關店的規模約700家，相對其3000家左右的門店總數來說，并不是個小數目，此外便利蜂還傳出分批裁員的消息。

而便利蜂官方的回應則顯得模棱兩可，承認由于受疫情影響，關閉了部分門店，但并未給出具體的關店數量。便利蜂高級副總裁、運營CEO王紫還表示，便利蜂近期在内部提出了“冬眠計劃”，即根據疫情，讓部分門店運營、供應鍊等闆塊暫時“靜默”，從而減少損失。

便利蜂擴張遇阻

羅森依舊跑馬圈地

作為便利店行業的一匹黑馬，便利蜂靠着系統、算法以及資本的幫助，自2016年誕生起便快速跑馬圈地，成立僅3年多就開出2000家門店。據悉，便利蜂曾計劃在2021年開啟“高速擴張模式”。便利蜂執行董事薛恩遠透露，根據規劃，便利蜂2021年的門店數将突破4000家，其中一半将位于中國的二、三線城市；到2023年，便利蜂門店數将達到1萬家。

然而，根據中國連鎖經營協會發布的《2021年中國便利店Top100》，截至2021年底，便利蜂全國店鋪數量為2800家，已被擠出全國便利店Top10。

就在便利蜂擴張遇阻之時，另一家便利店巨頭羅森卻仍在跑馬圈地。9月9日，羅森便利店首次進入淮安，開元路店、淮海東路店兩店同開。至此，羅森在江蘇地區達到700家門店。作為日系便利店三大巨頭之一，羅森進入中國市場二十餘載，進駐江蘇已有8年。近年來，深耕中國的羅森突然加快了拓展步伐。2020年，羅森中國首次實現全年盈利，這是國内第一家達成整體性盈利的日資便利店。2020年年末，羅森門店總數突破3000家，成為在華門店數第一的日資便利店。2021年7月16日，羅森中國區總裁三宅示修在25周年慶典上明确表示，羅森中國門店數将于2025年達到10000家。

高速擴張需要大把真金白銀的投入，特别是在一線城市。因為成本的壓力，此前因為資金鍊斷裂而陷入困境的便利店品牌不在少數。

在門店端，便利蜂還是全部直營，這與羅森開放加盟相比，便利蜂沒有加盟商來分擔擴張成本。

算法信仰失效

盈利成為最大考驗

大街小巷裡的便利店靠什麼盈利？根據相關便利店的計算方式，營業利潤由“銷售毛利”加上“其他業務收入”，扣除“營業費用”獲得。在“其他業務收入”中，就包括增值服務、加盟費和會員費。這雖不是便利店盈利的大頭，但卻是其擴展、維系客源的重要手段。

據介紹，增值服務多是一些方便生活的便民服務，并不以盈利為主要目的，而是提高到店頻率、方便顧客消費的重要方式。比如，7-ELEVEn為了滿足顧客消費時換取現金的需求，在2001年設立了SEVEN銀行。與此同時，我國的便利店企業也在不斷引進各類便民服務。加盟費是日資連鎖便利品牌的重要收入來源。在日本，7-ELEVEn、全家、羅森等加盟比例均超過90%。日資便利店采取的“單次收取加盟費 毛利分成”方式，能夠為企業帶來源源不斷的進賬。與之相比，便利蜂則因為都是直營店，不僅投入成本巨大，而且收不到加盟費。

此外，獲取會員費的收入并非便利店設立會員制的最主要目的，所以便利蜂也很難以此作為盈利點。

有了在美國及日本市場的經驗，日資便利店對開放後的中國市場似乎是志在必得。但現實卻給他們上了一課：全家在進入中國8年後實現總部盈利，羅森在進入中國25年後才實現全面盈利，而7-ELEVEn在中國市場尚未盈利。

零售業一直有成本過高的兩大困境——人力成本和房租成本。與傳統的便利店相比，便利蜂實際上是試圖用數字化管理去解決這些問題，“更低的人力成本、更快的擴張速度、更标準化的店鋪運營”是便利蜂的核心競争力。

便利蜂的所有決策都是由數據和算法來制定，業務鍊條上的所有員工，要全部按照軟件的提示來執行。算法的叠代跟不上實際的需求，而業務鍊條上的所有員工，又沒有權力直接做決策。也就是說，便利蜂在強系統的指揮下，缺乏靈活變通、有效應對的能力。

便利店面對挑戰

成功路徑難以複制

不難看出，不論是經營模式還是市場競争，便利蜂的擴張計劃都充滿挑戰。對此，廣西科技大學經濟與管理學院教授詹浩勇表示，連鎖便利店性價比較低是其在低端市場處于劣勢的因素之一。

詹浩勇認為，因為便利店在提供品牌附加價值的同時，其商品性價比就會不如以往。一線城市中有不少消費者消費能力強且時間成本高，更願意為“便利”“品牌”買單。但是低端市場生活節奏慢，消費者更加在乎價格，也就造成了便利店在低端市場出現“水土不服”的情況。

零售電商行業專家、百聯咨詢創始人莊帥認為，人口結構與零售業态的發展息息相關。莊帥進一步補充說，從全國布局的角度來說，一線城市和下沉市場在人口結構和居住形态上都有較大不同，且每個地區的分布也有較大差異，因此連鎖便利店在下沉市場的探索中會遇到很多區域性挑戰。

南京财經大學工商管理系翟翌認為，便利蜂關閉部分門店的原因很多，不能簡單認為便利蜂的直營模式失敗了。應該看到，作為數字化轉型代表，便利蜂運用互聯網思維，大數據算法有其獨特優勢，也符合新零售的未來發展方向。需要指出的是，便利蜂的直營模式投資大成本高，特别是近幾年其擴張速度驚人，當遇到市場波動的情況下，擴張速度太快導緻一些效益不佳的門店進行調整，這也是企業自身糾錯功能起作用。便利蜂一直非常看重數據化決策，但對各個門店店長的經營意見不夠重視，後期對于人性化企業戰略決策方面也應該積極反思。

值得注意的是，随着“冬眠期”的結束，便利蜂已開始陸續推進各城市冬眠門店的複業。據悉，目前北京、天津、南京、濟南、青島、杭州等城市複業門店較多。接下來，便利蜂将進一步推進更多冬眠門店的複開。同時，對于今年下半年是否還會推進開店計劃，便利蜂相關負責人曾表示，目前便利蜂全國門店超過2000家，正推進新店開業。“當前便利蜂除恢複冬眠門店外，也在為新店開業計劃的穩步推進提供強有力支撐。”

對于便利連鎖行業的未來發展走勢，翟翌表示，便利蜂、羅森等代表性企業面臨着跨行業競争考驗，美團外賣、社區電商等都會對整個行業帶來客源分流。與此同時，單純靠價格戰等策略已經很難保持行業領先地位，便利連鎖企業要想勇立潮頭，必須進行創新發展，在産品定位和人性化服務方面下功夫。例如，拿出爆款等網紅産品吸引客流，為客戶提供個性化服務，同時打造本地特色消費産品。隻要發揮線上線下優勢，充分實施差異化産品服務競争，便利連鎖行業一定能走出暫時的泥淖，迎來屬于自己的光明前景。

江蘇經濟報記者 王 琦

見習記者 潘一嘉 沈玉青

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