波特的五種競争力分析模型，被廣泛應用于很多行業的戰略制定。
波特認為在任何行業中，無論是國内還是國際，無論是提供産品還是提供服務，競争的規則都包括在五種競争力量内。
這五種競争力就是企業間的競争、潛在新競争者的進入、潛在替代品的開發、供應商的議價能力、購買者的議價能力。
這五種競争力量決定了企業的盈利能力和水平。
（1）競争對手
企業間的競争是五種力量中最主要的一種。
隻有那些比競争對手的戰略更具優勢的戰略才可能獲得成功。
為此，公司必須在市場、價格、質量、産量、功能、服務、研發等方面建立自己的核心競争優勢。
影響行業内企業競争的因素有：産業增加、産品差異、商标專有、轉換成本、競争者的多樣性、公司的風險等。
（2）新進入者
企業必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在将使企業做出相應的反應，而這樣又不可避免地需要公司投入相應的資源。
影響潛在新競争者進入的因素有：經濟規模、專賣産品的差别、商标專有、絕對成本優勢、政府政策等。
（3）購買者
當用戶分布集中、規模較大或大批量購貨時，他們的議價能力将成為影響産業競争強度的一個主要因素。
決定購買者力量的因素有：買方的集中程度相對于企業的集中程度、買方的數量、買方信息、替代品、産品差異、質量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵。
（4）替代産品
在很多産業，企業會與其他産業生産替代品的公司開展直接或間接的鬥争。
替代品的存在為産品的價格設置了上限，當産品價格超過這一上限時，用戶将轉向其他替代産品。
決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現、客戶對替代品的使用傾向等。
（5）供應商
供應商的議價力量會影響産業的競争程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高時更是如此。
決定供應商力量的因素有：投入的差異、産業中供方和企業的轉換成本、供方的集中程度、與産業總購買量的相關成本、産業中企業前向整合相對于後向整合的威脅等。
二：SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個英文單詞的縮寫，這個模型主要是通過分析企業内部和外部存在的優勢和劣勢、機會和挑戰來概括企業内外部研究結果的一種方法。
這種方法的主觀性比較強。
SWOT分析所涉及的結果是人的認識和理解。
如果人們的理解和認識根植于事實，那麼SWOT分析就是一種非常有效的分析工具，它可以用來對各種群體進行相應的分析，并且将分析進行比較。
但是在很多情況下，人們的認識和理解可能不完全是事實。
因此在使用SWOT的模型過程中應該比較謹慎。
在使用過程中可以利用多人打分和設立權重的辦法來全面分析企業的内外狀況。
三：戰略地位與行動評價矩陣戰略地位與行動評價矩陣（SPACE矩陣）主要是分析企業外部環境及企業應該采用的戰略。
SPACE矩陣有四個象限分别表示企業采取的進取、保守、防禦和競争四種戰略模式。
這個矩陣的兩個數軸，分别代表了企業：
這四個因素對于企業的總體戰略地位是最為重要的。
建立SPACE矩陣的步驟如下：
SPACE矩陣要按照被研究企業的情況而制定，并要依據盡可能多的事實信息。
根據企業類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、财務杠杆比率、償債能力、流動現金、流動資金等。
ECIRM模型的構成包括了五個核心要素：
五項要素共同耦合成為一個以企業家精神和企業家能力為核心的公司戰略模型，構成從戰略上系統解析一家企業的五個基本維度。
産業型公司和資本型公司呈現“順時針”方向的成長路徑，而資源型公司和管理型公司則呈現“逆時針”方向的成長路徑。
五：SCP分析模型SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行業或者企業收到表面沖擊時，可能的戰略調整及行為變化。
SCP模型從對特定行業結構、企業行為和經營結果三個角度來分析外部沖擊的影響。
“戰略鐘”是分析企業競争戰略選擇的一種工具，這種模型為企業的管理人員和咨詢顧問提供了思考競争戰略和取得競争優勢的方法。
戰略鐘模型假設不同企業的産品或服務的适用性基本類似，
那麼，顧客購買時選擇其中一家，而不是其他企業可能有以下原因：
戰略鐘模型将産品/服務價格和産品/服務附加值綜合在一起考慮，企業實際上沿着以下8種途徑中的一種來完成企業經營行為。
其中一些的路線可能是成功的路線，而另外一些則可能導緻企業的失敗。
（1）低價低值戰略：
采用途徑1的企業關注的是對價格非常敏感的細分市場的情況。企業采用這種戰略是在降低産品或服務的附加值的同時降低産品或服務的價格。
（2）低價戰略：
采用途徑2的企業是建立企業競争優勢的典型途徑，即在降低産品或服務的價格的同時，包裝産品或服務的質量。
但是這種競争策略容易被競争對手模仿，也降低價格。
在這種情況下，如果一個企業不能将價格降低到競争對手的價格以下，或者顧客由于低價格難以對産品或服務的質量水平做出準确的判斷，那麼采用低價策略可能是得不償失的。
要想通過這一途徑獲得成功，企業必須取得成本領先地位。
因此，這個途徑實質上是成本領先戰略。
（3）差别化戰略：
采用途徑3的企業以相同和略高于競争對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的産品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。
（4）混合戰略：
采用途徑4的企業在為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。
而這種高品質低價格的策略能否成功，既取決于企業理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎，并且難以被模仿。
（5）集中差别化戰略：
采用途徑5的企業可以采用高品質高價格策略在行業中競争，即以特别高的價格為用戶提供更高的産品和服務的附加值。
但是采用這樣的競争策略意味着企業隻能在特定的細分市場中參與經營和競争。
（6）高價撇脂戰略：
采用途徑6、7、8的企業一般都是處在壟斷經營地位，完全不考慮産品的成本和産品或服務隊附加值。
企業采用這種經營戰略的前提是市場中沒有競争對手提供類似的産品和服務。
否則，競争對手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業的地位。
七：波士頓分析矩陣波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來協助企業進行業務組合或投資組合。
在矩陣坐标軸是的兩個變量分别是業務單元所在市場的增長程度和所占據的市場份額。
每個象限中的企業處于根本不同的現金流位置，并且應用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業務組合。
波士頓矩陣有助于對各公司的業務組合投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會産生非常有益的效果。
通過波士頓矩陣可以檢查企業各個業務單元的經營情況，通過擠“現金牛”的奶來資助“企業的明星”，檢查有問題的孩子，并确定是否賣掉“瘦狗”。
但是這個矩陣的假設基礎是經驗曲線在市場中起作用，并且具有最大的市場份額的公司将是成本最低的生産者。
這個矩陣模型過于簡單，企業實際的經營情況要複雜得多。
八：GE行業吸引力矩陣這個模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。
這個矩陣的兩個軸分别表示市場吸引力和業務單位的實力或競争地位。
一個特定的業務單位處于矩陣中何處是通過對這個特定的業務單位和行業分析加以确定的。
通過對這兩個變量進行打分，确定業務單位位于矩陣中的位置，并由此來确定對該業務單位所采取的策略。
對于市場吸引力，需要考慮的因素主要有：
對于業務單位的實力或競争地位，需要考慮的因素主要有：
在打分的時候，每個标準都有三個等級，如果标準之間的重要性有很大的不同，那麼就應該進行加權，從而得到一個更為平均的分數。
通過确定業務單位在矩陣中的位置，其需要實施的主要戰略可能是：
企業通過這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業也可以嘗試按照發展中業務和已發展業務的混合，與現金産生和現金使用的内在一緻性來平衡業務。
九：ROS/RMS矩陣ROS/RMS矩陣也稱做銷售回報和相對市場份額矩陣，主要是用來分析企業的不同業務單元或産品的發展戰略。
這個模型認為，企業某個業務單元或産品在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對份額成正比，并且該業務單元或産品的銷售額越高，該業務單元或産品為企業所提供的銷售回報就應該越高。
如下圖，企業的某種業務單元或産品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對市場份額和銷售回報也在一個“通道”内由低向高不斷增加。
如果該業務單元或産品的銷售額增加，而其對企業的銷售回報或相對市場份額降低，那麼企業就不應該在這個時候進入其他領域，應該着重改善這個業務單元或産品的經營狀況。
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