“頭疼醫頭，腳疼醫腳”，不能說不見效。

就像咳嗽吃“咳平”就能見效，鼻子不通氣點“鼻通”就能見效，但是不解決根本問題——中醫稱之為治标不治本。時間一久，缺乏了激素或者藥物，反而無法脫身…惡性循環的結果就是自身免疫系統的徹底崩潰，人喪失了自救的能力而不可自拔。

管理也是如此，系統思考——全面地發現問題，洞察問題的本質，進而系統地解決問題，不隻是管理者，更是每個人應該且需要做的事情。

如何系統思考？增強反饋-調節反饋-延遲效應。

增強反饋

進入内在動力的良性反饋循環中

皮格馬利翁效應：你期待什麼，就會得到什麼。

增強反饋和皮格馬利翁效應的道理想通，就是你越做什麼動作，就越能帶來什麼樣的結果。比如，小朋友越受到鼓勵就越容易變得優秀。當然，增強反饋也存在負向反饋，小朋友越是受到批評，表現也會越來越差。

增強反饋同時存在正向的增強反饋和負向的增強反饋，但增強反饋的負向反饋往往被忽視。

如圖所示，銷售人員的擴張看似可以帶來業績的提升，但相應也會帶來很多管理問題，這是負向增強反饋疊加帶來的負作用。

回歸到企業組織系統中，增強反饋就像滾雪球，正向的增強效應會使組織陷入良性循環，負向的增強效應會使組織進入惡性循環。

調節反饋

避免負向增強反饋帶來的惡性循環

其實，問題出現前系統都會向我們發出警報。

比如，一旦天氣降溫，我們會打噴嚏，此時感知到信号的我們會添加衣物避免生病，這就是調節反饋在提醒人們注意保暖。

負反饋是一種自我調節機制，很多時候，工作中的焦慮、不盡人意，實際上是系統在提醒我們作出改變。

再比如，工作中一個勁地忙來忙去，事情卻原地不動，這就意味着某種負反饋在發揮作用，如果忽視了負反饋的作用，即便是改革、創新，一切還是會在原地打轉…

但相對于正反饋，負反饋非常隐蔽，通常難以辨認，尤其是在快速擴張中的中大型企業的複雜系統中，調節反饋發出的信号也會相對隐蔽，難以覺察。簡單舉個例子：

某公司的銷售團隊，經常是在月初業績平平，總是到了月尾業績狂飙，但也隻是勉強達成目标…

且到了下個月的月初，銷售又會變得沒有業績，團隊顯得非常疲憊，整體銷售業績停滞不前，陷入惡性循環。

為什麼會這樣？這種問題的根本在于——月底優質客戶資源儲備不足。

以上，其實是想告訴大家，無論是對于項目經理，産品經理、技術負責人還是銷售老大，都應該建立一個管理體系，幫助團隊調節反饋——而WikiWorks系統更像是一個“數字化儀表盤”，不斷發出警報，提醒我們該做什麼，不該做什麼。

隻有構建自身的儀表盤，企業才能平穩發展。

尋找延遲效應

提前準備！行動不會立即産生結果

系統思維裡，忽視延遲效應的後果很嚴重。

什麼是延遲效應？說白了，就是影響和效果之間的滞後。比如，進食和吃撐之間的延遲、健身和體型之間的延遲、正确管理和理想績效之間的延遲等等，這些都是延遲。

在前面的案例中，提到某公司為了避免銷售團隊月初績效慘淡的問題，管理者提議團隊提前儲備高質量客戶。但是，了解了延遲效應，大家就會明白即便團隊的成員執行了這個決策，也不會馬上反映在結果上…

可問題是在建議之初，如果管理者一直不斷勸說對方進行客戶儲備，對方是不會聽的，他們會覺得沒有意義。

而如果管理者停掉了#提前儲備高質量客戶#這個動作，前面的工作就浪費了，這個事情永遠也不會得到解決。

所以正确的做法是什麼？還是要繼續做，但要換一個方法讓大家接受。

比如，先找兩個聽話的銷售執行你的管理動作，等到下個月開始時，哪些沒做客戶儲備的銷售沒有業績，而有些人有了業績，那些不聽話的人慢慢就都會執行你的管理動作了。

總之，面對這種情況，身為管理者必須要考慮如何讓延遲效應的周期盡可能縮短一些。

在企業管理中，延遲的時間取決于管理者的管理能力，因此把系統的延遲縮小到最小，是系統績效改善工作最有效的作用點之一。

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